【正文】 臺，中臺和后臺。但是該獎金的獲得并不是源自下級單位工作的顯著提高。 在總部的財務規(guī)劃中，均明確劃分各二級單位的財務資源對渠道，銀行等合 作方的支持額度，但是在營業(yè)部層層落實之后，實現(xiàn)效果與之前的規(guī)劃往往大相 徑庭，既沒有辦法來實現(xiàn)對子單位使用財務資源的有效控制，更無法確保資源產(chǎn) 出的效率 (六）從預算調(diào)整和預警設計看：沒有常規(guī)的預算調(diào)增和預警機制，在市場 環(huán)境出現(xiàn)重大變化時，預算仍 舊僵化，無法順勢而變。 歷年預算的制定由財務總部和分支機構(gòu)財務部門承擔，牽頭各相關(guān)部門，因為財 務部與其他部門基本上屬于平級，所以在調(diào)動資料 ，催辦事項，具體標準的掛酌 上，都存在心有余而力不足的現(xiàn)象。 第四章基于公司戰(zhàn)略 H證券公司全面預算體系的重構(gòu) 第一節(jié) H證券公司的戰(zhàn)略分析 H證券公司近幾年來發(fā)展較為迅速，經(jīng)歷了幾次增資擴股，收購了一家證券 公司，控股一家基金公司，正在經(jīng)歷從一家地方性券商向全國性券商的轉(zhuǎn)變。就社會環(huán)境來看，出現(xiàn)了富裕階 層，民眾普遍有理財和投資需要。 就近期的統(tǒng)計數(shù)據(jù)觀 察，整個行業(yè)的關(guān)鍵性規(guī)模指標一直處于穩(wěn)中有升狀態(tài)，整 體處于一個上升通道中。隨著 時間推移，越來越多的 國外證券公司來到中國，紛紛采取合資，參股等方式爭奪市場。 三、 H證券公司自身資籯現(xiàn)狀分析 接下來，對 H證券公司自身資源和條 件進行分析。截止 2022年 5月份，規(guī)模最高達到 ，緊跟國泰君安、 東證、中信之后，規(guī)模位居行業(yè)第四。 公司的戰(zhàn)略目標是：立足內(nèi)蒙，面向全國，成為一家治理完善，合規(guī)運營， 服務優(yōu)質(zhì)，有核心競爭力，具有一定知名度的全國性金融企業(yè)。如圖 43: 公司戰(zhàn)略中確定資產(chǎn)管理為當下發(fā)展重點，對應的，公司預算在人力，財力 上都要對其進行重點扶持，集中公司資源，培養(yǎng)該項業(yè)務。例如，在營業(yè)部進行資管產(chǎn) 品銷售時，涉及到內(nèi)部利益分配， 手續(xù)費收入按照報表，歸屬于到銷售產(chǎn)品的營業(yè)部，但是實際預算指標的計算時， 需要按照一定比例，將產(chǎn)品收入在銷售部門一營業(yè)部和管理部門一資產(chǎn)管理部進 行分配，后期的分倉收入和管理費收入都是要以此進行再次分配。資管產(chǎn)品的收入指標可以單獨考核，也可以并入其他收入一起 考核，作為預算指標中的一項。 預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解之后的體現(xiàn)，將長期的非數(shù)字描述的公 司戰(zhàn)略目標，演化為具體的，短期的，數(shù)字化 ，可考核的各階段預算。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟 行為的發(fā)生伴隨的預算執(zhí)彳 T和短期預算指標的實現(xiàn)，可視為公司戰(zhàn)略在過程中的 一步步實現(xiàn)，預算考核和預警調(diào)整都可作為確保公司沿著正確軌跡前進的事后控 制和反饋，便于公司管理層及時得知公司的運營情況，目標實現(xiàn)程度和實際與戰(zhàn) 略的差距。沒有 充分的調(diào)查研究，沒有豐富的數(shù)據(jù)資料和深度的自身狀況剖析，是無法建立正確， 既符合企業(yè)實際，又適應競爭環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略。對預算準備工作的長期漠視， 不僅下級各單位如此，總部也是從來就沒有專門進行此項準備工作。而這恰恰是企業(yè)后續(xù)戰(zhàn)略抉擇的依據(jù)。一般外部信息來源于公眾媒體，行業(yè) 披露，新聞信息之類，也有有償購買的信息 。企業(yè)報表 不等于公司資源目錄，深度的挖掘，分析公司現(xiàn)有資源，是良好預算的開端。 最典型的問題表現(xiàn)在：因前期準備工作不足，導致的戰(zhàn)略方向極大變化和預算政 策的變更，在近三年之間進行了擴張和壓縮規(guī)模的戰(zhàn)略反復。這次 為期三年的戰(zhàn)略急劇變化， H證券下屬大多數(shù)營業(yè)部都經(jīng)歷了，從辦公場所縮減 面積，清理人員到分流現(xiàn)場客戶，整個過程壓力重重，造成資源浪費頗多。因為證券公司在全面預算存在諸多與普通企業(yè)的區(qū)別，所 以需要進行針對性的設計和分析。 (一）不涉及有形產(chǎn)品創(chuàng)造和流通 證券公司作為金融行業(yè)的三大馬車之一，從日常經(jīng)營角度，與傳統(tǒng)的工商業(yè) 企業(yè)就有著顯著的區(qū)別，同樣，一旦落實到預算管理上，更是差異巨大 。負債也是對應的 金融類科目。主要經(jīng)營活動的差異，造成 核算對象和過程巨大差異。預算編制的基礎無法預測，導致后繼的預算執(zhí)行過程更無 法控制。收入以通道業(yè)務和中介顧問性服務為主。這是因為證券公司投行部和資產(chǎn)管理部涉及項目較多，更多是以 項目進行預算管理和考核，工業(yè)企業(yè)因籌資產(chǎn)管理需要產(chǎn)生資本預算，在證券公 司很少存在。作為股東 代表，董事會無疑是企業(yè)內(nèi)部最高權(quán)力機構(gòu)，擁有最終決定權(quán)，相對應的，管理 層對公司負有經(jīng)營管理權(quán)，相比于董事會，更熟悉企業(yè)實際情況。 現(xiàn)有的這種目標確立過程對公司發(fā)展的壞處顯而易見。預算目標體系應緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和年度工 作計劃進行。預算目標 是企業(yè)未來工作的方向指引和考核基礎，是各單位各部門的行動準則。只有這樣，才能確保， 預算目標的逐年完成之后最終公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 在對以上兩種目標確定方法進行研究的基礎上，對 H證券公司的經(jīng)營情況和 行業(yè)特性也要結(jié)合進行分析，確定適用于 H證券公司的目標確定方法。 概率預算是指在難以確定月預 算期的業(yè)務量，價格，成本等情況下，根據(jù)對 客觀條件的分析，對有關(guān)變量做出一些近似估計，估算可能變動的范圍，分析在 該范圍內(nèi)不同點出現(xiàn)的概率。 公司戰(zhàn)略為預 算設置了大體框架，運用以上方法，就能夠使預算目標精確化， 落實為具體數(shù)字。當時是公司總裁辦牽頭，下正式公文，要求全體人員登錄試卷系統(tǒng)，回 答題目。管理層了解到：大部分員工不了解公司戰(zhàn)略，也不能夠充分發(fā)揮積極主動性 將自己的專業(yè)知識和工作經(jīng)驗于公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，也不清楚，為了實現(xiàn)長期戰(zhàn) 略公司對每個崗位每個員工每個部門的具體期望到底是什么。平衡計分卡的引入可以幫助 H證券公司解決這一問題。那么，既然 制定了 “進入第一梯隊”的戰(zhàn)略目標，第一梯隊的券商平均資本金是多少，全國 性的營業(yè)網(wǎng)點平均數(shù)，對應需要的資源支持，平均業(yè)務收入，盈利能力，大項目 運作能力都要統(tǒng)統(tǒng)列為 H證券公司的長期指標，然后分解在本年度的預算中，其 中資本，收入，盈利類指標在平衡計分卡的財務類指標中加以列示，其他的非財 務指標和影響力等無形因素的考核，分解到各級責任中心，然后分解到每一位員 工，讓員工明白自身工作與公司戰(zhàn)略目標的聯(lián)系，通過全面預算管理將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為 每個員工的責任。若企業(yè)經(jīng)營實際與既定戰(zhàn)略出現(xiàn)較大差距，需要重新進行 戰(zhàn)略分析和評估，調(diào)整和改進戰(zhàn)略規(guī)劃。以下級各單位的利潤考察為例，以往多使用 凈利潤，毛利率，收入或者費用完成比率等。 忽視該成本，不利于資源在企業(yè)內(nèi)部的流動，更容易造成攤子鋪的越大，回報率 越低的情況。除后臺支持部門： IT，綜合，其余 大部分員工都可以進行個人創(chuàng)利考核。這種改 進，能夠改善大鍋飯，員工積極性不強，獎金分配任意等現(xiàn)象，能夠直接帶來員 工工作的積極性上漲，推動企業(yè)向既定方向前進。對于該項業(yè)務的利潤目標，應與其他成熟 業(yè)務有所區(qū)分。 建議細分客戶，將客戶根據(jù)年度凈利潤貢獻來分類，發(fā)現(xiàn)真正有價值的細分 市場。并且這些指標都要按月上報， 及時反饋，保證重點利潤源維護和開拓順暢。在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務指標設計上，建議引入客戶平均利潤貢獻 率， 客戶滿意度等對客戶細分，進行管理和深度挖掘，尋找利潤率高的客戶，細分市 場，集中資源服務于目標客戶，爭取強化公司在經(jīng)紀業(yè)務方面一直以來的優(yōu)勢地 位，盡可能提高份額，增加經(jīng)紀業(yè)務的利潤貢獻。在傳統(tǒng)經(jīng)紀業(yè)務手續(xù)費收入外，資產(chǎn)管理產(chǎn)品銷售帶來的分倉收入 也成為了營業(yè)部的重要補充收入。在內(nèi)部流程方面， H證券公司基本沒有針對性的提出過考核 指標。同時在內(nèi)部部門合作協(xié)同度上設立具體目標，改善以往的內(nèi) 部流程涉 及在多部門之間配合時發(fā)生的相互推托。對此，在客戶反饋問題解決時間，業(yè) 務處理時間，客戶服 務滿意度指標，挽留客戶成功率，重點客戶年度有效溝通次 數(shù)，客戶流失率，客戶投資需求滿意度等指標，都應該列入到客戶維度的目標考 察中。 在員工個人的學習成長上，一方面現(xiàn)在創(chuàng)新業(yè)務大行其道，證券公司紛紛戰(zhàn) 略調(diào)整，競爭加劇的時候，要脫穎而出，需要依托員工快速學習掌握新業(yè)務的能 力，因此學習方面預算目標的制定和考核勢在必行。以最新的網(wǎng)上開戶為例，全國性的大券商已經(jīng)在今年實現(xiàn)了 網(wǎng)上開戶，網(wǎng)上銷售，但是 H證券公司至今在網(wǎng)上開戶上沒有拿出實質(zhì)性的舉措， 網(wǎng)上開戶和業(yè)務開展尚且沒有幵放時間。 綜上所述，雖然已經(jīng)重新設計了 H證券公司的目標體系，但是，指標考核不 等同于確保各業(yè)務單位的經(jīng)濟行為中就能夠完全以目標體系為引導，為了確保預 算目標體系的作用發(fā)揮到最大，應做到以下幾個方面： 一方面，指標設置過程中考慮全面。 H證券公司以往的目標完成結(jié)果，多數(shù)情況下，不會告知員工，員 工更不知道工作中有何疏漏之處，更不用說考慮改進辦法。在新的預算目標體系中，應及時將目標完成結(jié)果與改進管理掛鉤，在 預算循環(huán)中實現(xiàn)公司競爭力的提高。具體說來，有以下方面： 因為公司戰(zhàn)略中有上市的明確表述，所以，涉及到上市要求的指標將成為企 業(yè)指標的達摩克斯之劍。盈利也就成為到了公司各部門和子公司的硬性目標。對此，根據(jù) H證券公司的現(xiàn)有業(yè)務發(fā)展情況，優(yōu)勢業(yè)務確定為資產(chǎn)管 理業(yè)務。以儆效尤，確保公司長期規(guī)劃不被打亂。這就導致以下對戰(zhàn)略執(zhí)行的不良影響。 (二）戰(zhàn)略意圖貫徹受阻，公司戰(zhàn)略在預算執(zhí)行和資源分配中多數(shù)落空 長期的預算管理都是以財務部單個部門為主，而財務部和其他事業(yè)部，子公 司和總部其他部門都處于平級關(guān)系。無法做到根據(jù)公司戰(zhàn)略，科學配置資源，也無法按照預算技 術(shù)，設置有理有據(jù)的預算指標。 二、構(gòu)建以公司戰(zhàn)略為核心的全面預 II組織體系 新的預算管理組織體系 ，立足于改變局限于財務人員的預算管理體系，搭建 多層次的預算管理人員體系和責任網(wǎng)絡。 這種吸納各部門人員的主要目的是為了更貼近業(yè)務發(fā)展需 要，做每項重大的財務決定，都有各部門知情人員的參與，提供充分全面的信息， 減少決策盲目、部門摩擦和資源配置不當?shù)那闆r，更具備實踐性。每個責任中心都是相對獨立的成本利潤承擔單 位，完成一定的經(jīng)營活動，其負責人對該責任中心進行管理，對經(jīng)營結(jié)果負責任。 H證券公司的利潤中心有單獨的利潤來源，是指經(jīng)紀業(yè)務旗下的營業(yè) 部、各 分公司和有產(chǎn)出可以單獨核算的自營業(yè)務部，資產(chǎn)管理部，固定收益部，投行部。但是現(xiàn)有預算控制體系并不能滿 足公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要。缺乏統(tǒng)一規(guī)劃。預算外項目因為在年初預算編制時沒有 估計到，金額又較大，所以需要單獨立項 申請。在目前流程設計下，預算外項目總額無法控制。這種意外的開支單獨在一個下級單位發(fā)生概率很小，但是匯總了 幾十個下級單位后，情況并不少見。在嚴格基礎上，才有 順暢的預算運行，在后期的預算調(diào)整等方面，才能更有效率。能發(fā)現(xiàn)和分析實際預算執(zhí)行中與既定規(guī)劃的差距，尋找差距原因，并改進 完善。牽扯的無 一不是企業(yè)的資源命脈，如何審批，誰來審批，額度把握都是審批權(quán)限的重要考 慮環(huán)節(jié)。固定性 費用每月的變動不大，基本 維持水平恒定，付現(xiàn)變動性費用就是 H證券公司預算 控制的主要關(guān)注對象。 H證券公司執(zhí)行“當月申請 —— 當月批復 —— 月底匯報”的模式，進行費用 控制。什么掙錢，就做；不掙錢的，就不投入。 H證券公司確立資 產(chǎn)管理業(yè)務作為重點發(fā)展對象，那么對于資產(chǎn)管理部門的費用，扶助力度應該加 大。在這個自上而下 的審批過層中，所有費用預算都不會增加，只可能削減。上級管理者 也知道基層的心思，基本上削減費用，保持每年數(shù)字持平，或者略有變動。也就是以上下互動式的流程，作為預算體系的流 程。 以 H證券公司為例 ，在預算編制工作幵展之前，召開預算溝通會增加預算溝 通會，或者碰頭會這樣一種會議的形式，在總預算下達后，各部門預算尚未上報 匯總之前，有各預算執(zhí)行部門派代表參加，就下年度即將策劃的總體下年度部門 規(guī)劃和大金額的項目申請，在會上向預算管理委員會和各編制預算的財務人員逐 一加以說明。這時的下發(fā) 的預算目標是一個有所浮動的范圍，而不是精確數(shù)字。然后將各部門預算方案下發(fā)，征求反饋意見，最終再統(tǒng)一定稿。最終，由預算委員會根據(jù)審計報告情況中年度指標完成情況，制定考核獎懲 草案，并最終兌現(xiàn)。 預算考核的進行需 要依據(jù)以下原則： (1)公平原則。對各個層面，各個機構(gòu)的考核，將按照預算目標和預算 考核一致的原則，按照層層分解的預算指標進行考核。 一、預算目標考核 在預算目標的考核過程，將依據(jù)預算目標的指標進行，所有的考核對象都將 納入其中。 在預算目標體系的考核中，需要關(guān)注整體目標指定的合理性，與公司戰(zhàn)略的 一致程度，與現(xiàn)實環(huán)境預期的偏差，下級部門對目標制定的反饋等方面