組織中的招聘與配置-預覽頁
【正文】 源需求后，借助一定的渠道吸引或尋找具備任職資格和條件的求職者或適合者，并采取科學適用的方法從中甄選和確定合適的候選者予以聘用的工作過程。它的具體內容是由招募、甄選、錄用、評估四 個階段組成的。 甄選 (Selection) 甄選是從職位申請者中選出組織需要的最合適人員的過程。目的是幫助新員工適應工作崗位，盡快熟悉和駕馭工作內容。評估的內容包括：招聘結果的成效評估，如成本與效益評估，錄用員工數量與質量評估；招聘方法的成效評估，如對所采用的選拔方法的信度與效度加以評估。錄用員工質量的評估是對員工的工作成果、工作行為、工作態(tài)度、實際技能和工作潛力展開評估，它是對招聘的工作成果與方法有效性檢驗的另一個重要方面。 招聘管理在人力資源管理中的作用：提高員工的滿意度和降低員工流失率；減少員工培訓負擔；增強團隊工作士氣；減少勞動糾紛的發(fā)生率；提高組織的績效水平。 (3)檔案法：利用檔案了解員工基本情況 ， 對員工晉升 、 培訓 、發(fā)展有著重要的作用 。 (4)熟人推薦：優(yōu)點：情況了解、成本低、效率高，但容易形成小團體。 ? TZ的招聘主要有以下幾個步驟： ? （ 1）領表．進場的應聘十要先在入口處領取一張申請表，填寫有關個人資料、教育程度、家庭狀況、為什么來 TZ工作等問題．領表，這個看似簡單的過程卻能淘汰掉不少應聘者，比如有些人來應聘，卻沒有準備簡歷和聯片等基本資料，ＴＺ認為他們可能缺乏策劃組織能力，不太適合做零售業(yè)的部門經理，Ｈ通常是不給此類應聘者機會的。 ? （ 3）初試。一周內會接到 ＴＺ人力資源部的復試電話通知．接下來還要經過至少 2次面試，最后才接受總經理的面試。 二 、 篩選申請表的方法 (1)判斷應聘者態(tài)度 ， 字跡是否清楚； (2)關注與職業(yè)相關的問題 ， 背景材料可信度； (3)注明可疑之處 ， 在面試時詢問； (4)堅持面廣原則，讓更多人參加面試。 (2)確定評閱計分規(guī)則 ， 分值要合理 。 正式面試階段 根據簡歷或申請表發(fā)現的問題，先易后難提出，并做好記錄。 評分式評估 。 面試應注意的事項 (1)避免提出引導性問題，以免讓其了解你的傾向； (2)有意提問一些矛盾問題； (3)了解應聘者求職動機； (4)所提問題要直截了當，不要輕易打斷話； (5)要觀察非語言行為。 (2)無領導小組討論法，考察綜合能力。 (3)興趣測試 (現實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型 )。 錄用決策應注意的事項 (1)全面衡量方法； (2)盡量減少作出錄用決策的人員 ，選擇直接負責考察應聘者工作表現的人作為考官； (3)不能求全責備 。 （五）面試問題設計不合理 面試的實施技巧 充分準備 多聽少說 靈活提問 善于提取要點 進行階段性總結 排除各種干擾 不要帶有個人偏見 在傾聽時注意思考 注意肢體語言溝通 員工招聘時應注意的問題 簡歷不能代表本人 工作經歷比學歷更重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織 給應聘者更多的表現機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 關注特殊人員 慎重做決定 面試考官要注意自身的形象 行為描述面試的內涵 行為描述面試的實質：用過去的行為預測未來的行為；識別關鍵性的工作要求；探測行為樣本。 依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。 老總把這 9個人隨機分為甲、乙、丙三組。每個小組的成員務必全力以赴 !”臨走的時候，老總補充道：“為避免大家盲目開展調查，我已經叫秘書準備了一份相關行業(yè)的資料，走的時候自己到秘書那里去取。老總說：“丙組的 3個人很聰明，互相借用了對方的資料，補全了自己的分析報告。市場研發(fā)除了要對市場有敏銳的觀察力，公司需要員工要有較強的團隊合作能力。如果單從他們每個人的角度看，他們的行為是可以理解的，畢竟大家互相都是競爭對手，每個人心里都會有私心，都希望自己的報告要比其他人的報告寫得更精彩，所有這些心理因素促使了他們的行為。 3).公司期舉辦關于團隊合作精神的理念培訓
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