【正文】 一把犁頭打環(huán)壞之后，想起巨石給他帶來的無盡麻煩，老農(nóng)終于下決心要了結(jié)這塊巨石。 企業(yè)管理活動(dòng)中，往往會(huì)遇到反復(fù)出現(xiàn)的問題或不良現(xiàn)象，如若諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來，就必然給企業(yè)造成困難，甚至使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)無法正常進(jìn)行，嚴(yán)重時(shí)還會(huì)威脅到企業(yè)的生存。 同時(shí)，鴨 子整天都會(huì)嘎嘎叫，換句話說，除了只會(huì)嘎嘎叫以外，它什么都不做。 獵殺駱駝 有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠支獵殺駱駝?！? 父親以同樣的問題問老二。 老三回答：“我只看到了駱駝。對于企業(yè)而言，一個(gè)時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)必須是明確、具體的；對于一人團(tuán)隊(duì)來說，行動(dòng)的目標(biāo)也必須是明確的、具體的，只有這樣，才能讓全體成員明確下一步努力的方向，才能對全體成產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。于是眾猴子只好望“蕉”興嘆。 企業(yè)禁忌經(jīng)常故老相傳，雖然事過境遷、環(huán)境改變，大多數(shù)的組織仍然恪守前人的失敗經(jīng)驗(yàn)，平白錯(cuò)失大好機(jī)會(huì)。 與木桶定律相似的還有一個(gè)鏈條定律：一根鏈條最薄弱的環(huán)節(jié)和其他環(huán)節(jié)一樣承受著相同的強(qiáng)度，那么鏈條越長，就越薄弱。 青蛙實(shí)驗(yàn) 19 世紀(jì)末，美國康乃爾大學(xué)做過一次有名的青蛙實(shí)驗(yàn)。 一個(gè)企業(yè)，必須能夠應(yīng)對不斷變化的社會(huì)環(huán)境，管理者更要有深遠(yuǎn)而犀利的洞察力，讓企業(yè)始終保持高度的競爭力，切不可在渾渾噩噩中度日，更不可躲避在暫時(shí)的安逸中。拿 到五個(gè)塔倫特的仆人把它用于經(jīng)商，并且賺到了五個(gè)塔倫特。拿到五個(gè)塔倫特的仆人，帶著另外五個(gè)塔倫特來到主人面前，說“主人，你交給我五個(gè)塔倫特，請看，我又賺了五個(gè)。”最后，拿到一個(gè)塔倫特的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個(gè)強(qiáng)人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地?！? 然后他轉(zhuǎn)身對其他仆人說：“奪下他的那個(gè)塔倫特，交給那個(gè)賺了十個(gè)塔倫特的人。所以，在企業(yè)資源分配上，馬太效應(yīng)告訴我們要錦上添花，不要雪中送炭。當(dāng)你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊 的時(shí)候，即便投資回報(bào)率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。美國奇異公司的前執(zhí)行長威爾遜曾把 許多業(yè)績不在業(yè)界前兩名的事業(yè)部門關(guān)閉，某銀行把 700 多億元的不良資產(chǎn)出售給資產(chǎn)管理公司，這些都是痛苦的決定，但是為了整體的利益，經(jīng)營者心須當(dāng)機(jī)立斷，拿出勇氣和魄力做出決定。 當(dāng)老鷹活到 40歲時(shí)，它的爪子開始老化，無法有效地抓住獵物。 150 天漫長的操練。 老鷹首先用它的喙擊打巖石，直到完全脫落。 5 個(gè)月以后，新的羽毛長出來了。 創(chuàng)新是痛苦的，再生是一個(gè)充滿血和淚的艱辛的過程。飛衛(wèi)又進(jìn)一步要求紀(jì)昌練眼力，標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到將體積較小的東西能夠清晰地放大，就 像在近處看到一樣。辦企業(yè)有如修塔，如果只想往上砌磚，而忘記打牢基礎(chǔ)，總有一天塔會(huì)倒塌。吸煙有害身體，怎么辦呢？戒掉吧，每天少抽點(diǎn)；企業(yè)的管理機(jī)制有問題，一步一步來解決。一天，舊廟的屋頂塌掉了，幸運(yùn)的是，兩只蜘蛛沒有受傷，他們依然在自己的地盤上忙碌地編織起蜘蛛網(wǎng)。為什么我的網(wǎng)總是會(huì)破，而你的卻沒事呢？”屋檐下的蜘蛛笑著說：“難道你沒有發(fā)現(xiàn)我們頭上的屋檐已經(jīng)沒有了嗎？” 修網(wǎng)自然很重要，但了解網(wǎng)破的原因更重要。企業(yè)里常有一些分子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。 1兩只刺猬?? 兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重。南風(fēng)則徐徐吹動(dòng)，頓時(shí)風(fēng)和日麗，行人因?yàn)橛X得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風(fēng)獲得了勝利。它終于承認(rèn)，原來老虎也有軟弱的一面。也許您應(yīng)該去問一問狐貍。所有的部屬對你的態(tài)度，都像對待老虎一樣敬而遠(yuǎn)之，因?yàn)椋褐赋瞿愕腻e(cuò)誤容易，可萬一你惱羞成怒，他們不是自取其禍嗎？更何況，由于立場不同，有些部屬不僅不會(huì)阻止你犯錯(cuò)，反而會(huì)等著看你的笑話！尤有甚者，個(gè)別員工可能等的就是你倒臺(tái)的這一天，他正好可以取而代之。各項(xiàng)工作有了透明度，領(lǐng)導(dǎo)者的行為就會(huì)置于全體下屬的監(jiān)督之下，就會(huì)有效地防止領(lǐng)導(dǎo)者濫用權(quán)力，從而強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的自我約束機(jī)制。（ 2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。（ 4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷 —— 公平性原則。” 第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展 行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和諧的合力。事實(shí)上，只要企業(yè)還沒有改變其贏利組織的屬性，目標(biāo)管理就仍然是企業(yè)經(jīng)營管理中最有 效的基礎(chǔ)管理手段之一，是經(jīng)理人技能提升的主要內(nèi)容。 一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，必然會(huì)制定一個(gè)合理的企業(yè)目標(biāo)，把這個(gè)目標(biāo)分解成一系列的子目標(biāo)，并把這個(gè)目標(biāo)化到每一個(gè)員工的心里去，落實(shí)到每一個(gè)員工的行為中去。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團(tuán)隊(duì)，也不能充分施展才能。而大陸許多企業(yè)的管理只適合遠(yuǎn)觀，不便近看。當(dāng)然，要石匠更清晰地知道自己的目標(biāo)，恐怕責(zé)任不在石匠，而是在石匠的上司了。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn) 氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。韋克是一個(gè)著名的組織行為學(xué)者，著有《組織的社會(huì)心理學(xué)》等書。已有不止一家大企業(yè)到 IDEO 取經(jīng)。 如果你對混沌理論有一點(diǎn)點(diǎn)認(rèn)識的話，你會(huì)懂得世界既不可知，也不可預(yù)測。這意味著，面對趨于復(fù)雜的世界，如果你想使之成理（ sensemaking），就必須擁有隨機(jī)性的智慧而不是教條式的智慧，如本刊2020 年 9 月號社論《走向 測不準(zhǔn) 的管理中》所述的布拉多印第安人，他們通過炙烤 鹿骨來決定狩獵的走向，如此方可稱為真正的智慧。魔法為其固定的狩獵模式引入了一個(gè)隨 機(jī)的變數(shù)，狩獵的戰(zhàn)術(shù)因此不會(huì)墨守成規(guī)，避免了由于一味遵從經(jīng)驗(yàn)而可能造成的無效追逐，這也就是我們常說的 因以往的成功經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致的失敗 。組織（ anize）的本意是穩(wěn)定自身的直接環(huán)境，從混亂中理出秩序；但在一個(gè)經(jīng)常變化的世界 里，混亂的行動(dòng)也比有序的停滯好得多。 那些愚蠢的蒼蠅則對事物的邏輯毫不留意，全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結(jié)果誤打誤撞地碰上了好運(yùn)氣；這些頭腦簡單者總是在智者消亡的地方順利得救。要治理好企業(yè)，必須網(wǎng)羅人才，古代燕昭王黃金臺(tái)招賢，便是最著名的例子?？杀慌沙鋈ベI馬的人卻用五百兩黃金買來一匹死了的千里馬。” 燕昭王采納了郭槐的建議，拜郭槐為師，為他建造了宮殿，后來沒多久就引發(fā)了“士爭湊燕”的局面。接著，燕昭王又興兵報(bào)仇，將齊國打得只剩下兩個(gè)小城。只有做到唯賢是舉，唯才是用，才能在激烈的社會(huì)競爭中戰(zhàn)無不勝。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點(diǎn)，同時(shí)和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？” 王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡。處理繁重的事務(wù)，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄。 未來企業(yè)的發(fā)展是不可能只依靠一種固定組織的 型態(tài)而運(yùn)作，必須視企業(yè)經(jīng)營管理的需要而有不同的團(tuán)隊(duì)。 龍永圖選秘書 中國對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部部長龍永圖在中國入世談判時(shí)曾選過一位秘書。他是一個(gè)大大咧咧的人，從來不會(huì)照顧人。當(dāng)時(shí)由于談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時(shí)候和外國人拍桌子，回來以后一句話也不說。無論怎么罵，他 5分鐘以后又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個(gè)說法不太對。因?yàn)橐粋€(gè)人在某個(gè)特定的歷史背景、某個(gè)特定的歷史時(shí)期，他做某件事情適合，但是換一個(gè)時(shí)間，他可能就不適合了。用人不當(dāng)事倍功半；用人得當(dāng)，事半功倍。交戰(zhàn)三次，楚軍三次敗北。第二天，子發(fā)派使者將睡帳 送還給齊軍主帥，并對他說：“我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還?！庇谑?，齊軍不戰(zhàn)而退。 同樣，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要有容人之量，也許說是容人之智更恰當(dāng)，工作就是工作，千萬不能夾雜自己的個(gè)人喜好。可是，日子一天天過去，新主管卻毫無作為，每天彬彬有禮進(jìn)辦公室后，便躲在 里面難得出門。下手之快，斷事之準(zhǔn)，與四個(gè)月前表現(xiàn)保守的他，簡直象換了一個(gè)人。某日，原先的房主回訪，進(jìn)門大吃 一驚地問，那株名貴的牡丹哪里去了？我這位朋友才發(fā)現(xiàn)，他居然把牡丹當(dāng)草給割了?！? “路遙知馬力，日久見 人心”，一個(gè)員工的價(jià)值高低絕不能憑我們管理者一時(shí)的觀察或是只看他表面的現(xiàn)象。 動(dòng)物園的駱駝 在動(dòng)物園里的小駱駝問媽媽：“媽媽媽媽，為什么我們的睫毛那么的長？”駱?gòu)寢屨f：“當(dāng)風(fēng)沙來的時(shí)候，長長的睫毛可以讓我們在風(fēng)暴中都能看得到方向。好的管理者就是能為每一個(gè)員工提供這個(gè)合適的舞臺(tái)的人，我們需要細(xì)心觀察，找到每一個(gè)員工 的特長，并盡可能地為他們提供適合他們發(fā)展的舞臺(tái)。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人說：“家里有兩只雁，一只會(huì)叫，一只不會(huì)叫，將那一只不會(huì)叫的雁殺了來招待我們的客人。對于人才的管理尤其明顯。在檢視的過程中，不僅要發(fā)掘能干的部屬，并且還要剔除辦事不力的員工。這樣的老板，真的讓人很寒心。這樣，你才不會(huì)錯(cuò)失千里馬，朽木當(dāng)塊寶。于是，作家繼續(xù)拿起他的筆寫小說。 如同那位作家，報(bào)紙沒辦好，即浪費(fèi)了自己的時(shí)間，也為報(bào)紙帶來了不必要的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。 以柔克剛 《明史》記載，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬隨行護(hù)駕。江彬從京都南下，原本驕橫跋扈，不可一世。人的性格千奇百怪，這個(gè)世界上什么人都有，如果你是一個(gè)管理者，而你的團(tuán)隊(duì)里恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，你該怎么辦呢？其實(shí)，以柔克剛就是一個(gè)很好的方法。 (孫子兵法 ) 1李世民背后的女人 唐太宗大治天下，盛極一時(shí)，除了依靠他手下的一大批謀臣武將外，也與他賢淑溫良的妻子長孫皇后的輔 佐是分不開的。長孫皇后憑著自己的端莊品性，無言地影響和感化了整個(gè)后宮的氣氛，使唐太宗不受后宮是非的干擾，能專心致志料理軍國大事，難怪唐太宗對她十分敬服呢 ！雖然長孫皇后出身顯貴之家，又貴為皇后，但她卻一直遵奉著節(jié)儉簡樸的生活方式，衣服用品都不講求豪奢華美，飲食宴慶也從不鋪張，因而也帶動(dòng)了后宮之中的樸實(shí)風(fēng)尚，恰好為唐太宗勵(lì)精圖治的治國政策的施行作出了榜樣。 婚姻決定一個(gè)人的成敗。所以，領(lǐng)導(dǎo)者在擇妻的時(shí)候，也不得不慎重呀。當(dāng)他到任以后，卻時(shí)常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。 其實(shí)，一個(gè)聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該是子賤二世，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，不僅能使團(tuán)隊(duì)很快成熟起來，同時(shí)，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。一天黎明前，探報(bào)來說，叛軍即將殺到。黃炳命手下付足飯錢，將熱氣騰騰的米飯裝進(jìn)木桶就走。 一個(gè)優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會(huì)做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€(gè)人的力量畢竟是有限的，只有發(fā)動(dòng)集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。 1林肯“獨(dú)斷” 美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開會(huì)?！? 表面上看，林肯這種忽視多數(shù)人意見的做法似乎過于獨(dú)斷專行。因?yàn)?，所謂討論，無非就是從各種不同的意見中選 擇出一個(gè)最合理的。這種時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立。 決斷，是不能由多數(shù)人來作出的。 聊起企業(yè)的管理問題，他連連抱怨：現(xiàn)在的企業(yè)越來越難管了。咱這個(gè)地方有的是果子，要是上了果汁生產(chǎn)線，你想想那利潤！可幾個(gè)副老總愣是不同意，說果汁眼下走俏，但從長遠(yuǎn)來看卻??” 兩年后，這位董事長在北京參加全國勞模表彰會(huì)，又與記者朋友見面了。 一個(gè)成功的企業(yè)背后，都有一個(gè)能人。企業(yè)若想要繼續(xù)馳騁“商場”，靠單打獨(dú)斗顯然不行了。 作為老總，員工在你面前唯唯諾諾，并不一定就是好事。他在幾個(gè)部隊(duì)發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個(gè)單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)?，F(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個(gè)角色了，而馬車?yán)谝苍缇筒淮嬖诹?，但操練條例沒有及時(shí)調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。經(jīng)理的工作就是要了解程序中變異的種類，以便采取合適的行動(dòng)去改進(jìn)它。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。 印象中的優(yōu)秀管理者好像一定要是能力非常全面的人，其實(shí)不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂擇人，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強(qiáng)的人，從而自身的價(jià)值也通過他們得到了提升。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。 激勵(lì)是手段，激勵(lì)員工之間競爭固然必要，但相比之下，激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出。公司創(chuàng)辦時(shí)，董事會(huì)破格從地產(chǎn)公司電腦服務(wù)部聘任優(yōu)秀員工 A 為公司經(jīng)理。董事會(huì)決定將其撤換掉，但處理方法不當(dāng)會(huì)挫傷 A,并對其各方面產(chǎn)生負(fù)面影響。董事 Y的看法：我們需要的是懂管理，能帶領(lǐng)員工擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，創(chuàng)造效益的經(jīng)理，既然他不行，那就撤職讓他專干業(yè)務(wù)，那不就行了嗎？現(xiàn)在的企業(yè)對 人的管理不必太顧慮，該咋辦就咋辦。通過一段時(shí)間的運(yùn)作，在時(shí)宜時(shí)，我退出，那時(shí)必須建立一套穩(wěn)定的、能力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)