【正文】 ated, one of the main reasons risk management has bee necessary is to manage strategically and avoid catastrophes. Secondly, many executives believe risks are greater than ever before. In fact, even being a chief executive is risky. The Economist(Nov. 11, 2020) reported that this past October alone, 129 chief executives left their panies and that the Business Council no longer puts an ining executive on its member list immediately, but instead waits to see if the newer will last. Executives know the risks are there, but they are not sure what to do to manage them. Indeed, many executives would wele a risk management plan and related risk ini39。s a strategic initiative, not a defensive one. A paradigm shift By way of definition, enterprisewide risk management, or integrated risk management, is a paradigm shift for many panies. Its goal is to create, protect and enhance shareholder value by managing the uncertainties that could either negatively or positively influence achievementof the anization39。s about running the business effectively and understanding, at the core, the fun damental risks facing the business .Tim Ling, president and chief operating officer of Unocal (and the pany39。s about preventing disasters, or, It39。 WilliamG Walker ThomasL Shenkirll no doubt get a variety of answers: It39。 Co.), Pont de Nemours and Corp., United Grain Growers, Ltd. and Unocal Corp. One key finding is that risk management is not just about finance insurance or disasters. It39。s Peter Cox .said, it39。 rather than enterprisewide, That is, panies knew how to manage certain obvious risks individually but never thought about examining every risk and involving management in managing all of those risks. Typically, panies would have people who managed process risk, safety risk, insurance, financial and assorted other risks. A result of this fragmented approach was that panies would often take huge risks in some areas of the business while overmanaging substantially smaller risks in other areas. Enterprisewide risk management is a coordinated and focused approach for managing all risks together. What39。 What we have is a control process now. We don39。 others decide to validate the risk39。s a concept that39。s risk management group has utilized .several scenarios to identify key business risks. As Callinicos emphasized, The scenarios are really what we39。 這些新 的 發(fā)展創(chuàng)造 與 風(fēng)險和風(fēng)險管理 相關(guān)的 新的 問題 。 從 某種程度上 說 ,每一個組織 無論產(chǎn)品或服務(wù) 如何 ,它都處于企業(yè)的 風(fēng)險 管理 之 中 。這本書 “ 使企業(yè)風(fēng)險管理 取得好的成果 ” ,描述了這五個企業(yè)怎樣實(shí)施全面的企業(yè)危機(jī)管理 。對我來說 ,做生意就是管理危機(jī)。 把一些含蓄的管理方法用在危機(jī)管理中是很危險的，因?yàn)樗鼤?dǎo)致公司忽視主要的危機(jī)?？伎怂?所說 ,危機(jī)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)術(shù)上的創(chuàng)新 ,而不是“主動防御” 。 通常 ,公司會有管理過程 風(fēng)險 ,安全風(fēng)險、保險、金融和各種其他 各類 風(fēng)險 的人 。 第一 ,由于公司已經(jīng)發(fā)覺在內(nèi)部或者是其他公司有很多主要的災(zāi)害，所以 風(fēng)險管理已獲得認(rèn)可 。 2020 年 11 月 11 日 《經(jīng)濟(jì)學(xué)家 》報道 ,今年 10 月 ,第 129個 首席執(zhí)行官們離開了他們的 公司 ,商務(wù)理事會不再把接收 的高管列入 成員名單 ,而是 看這些新來的人是否能干長久再做決定 。 許多 公司 認(rèn)識 到 （正像 尤尼科的提姆表示 ),管理風(fēng)險實(shí) 際上 是關(guān)于管理業(yè)務(wù) ,因此管理風(fēng)險 如果做的得當(dāng) 可以 創(chuàng)造 股東價值。這就是我們應(yīng)當(dāng)盡力去 做的。如下的 討論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào) 企業(yè) 全面 風(fēng)險管理 種 的附加價值 的教訓(xùn)。 以各種方式 確定風(fēng)險 :用情景分析 法 、 頭腦風(fēng)暴法 、執(zhí)行風(fēng)險自我評估表 ， 調(diào)查組織確保含蓋主要的商業(yè)風(fēng)險。 像 商業(yè)、經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè) 不斷變化一樣 ,風(fēng)險管理也是 如此 ,必須有識別風(fēng)險的過程。杜邦公司 進(jìn)行暗中含蓄的排列風(fēng)險 ,而 微軟 用戶的風(fēng)險排列則是用“風(fēng)險地圖”法。 盡量去 衡量風(fēng)險。 收集這些額外的證據(jù)能幫助管理 者有效地分配資金，并且避免過度管理一些不重要的風(fēng)險，而忽視管理重要的風(fēng)險。 最精密的測量風(fēng)險 方法 出現(xiàn) 在金融風(fēng)險 領(lǐng)域 。 它會問“他們真 正 的意味著什么 ” 。 例如 : 美國糧食種植公司 把風(fēng)險測量 在 其他措施 ,獲得 /損失風(fēng)險 曲線中 發(fā)展到了一個新的水平。 美國糧食種植公司 公司 甚至 能夠商議 納入風(fēng)險 ,谷物 ,不增量成本 的 保險范圍 ,因?yàn)?這些風(fēng)險 被列為 綜合保險 的范圍 。 運(yùn)用風(fēng)險收入系統(tǒng) ,杜邦公司 在上報的收入基礎(chǔ)上衡量危機(jī)效應(yīng)。 在杜 邦公司，這個新的方法 急劇 的改變管理風(fēng)險的模式。 在 SVA 系統(tǒng)下， 僅在 三年內(nèi) 資產(chǎn)增長率從 15%降 至 2%,而 現(xiàn)金 收入 以 17%的速度 健康增長?！眱煞N 情形 分別是 ,西雅圖地區(qū)發(fā)生地震 得可能性以及在 股票市場上 的一個重要的衰退 。 作者單位： 凱瑟琳183