【正文】 張建國(guó)：對(duì)于考核指標(biāo)如果讓自己做承諾，第一次他可能會(huì)承諾五個(gè)月完成，但是最后六個(gè)月才完成，結(jié)果扣了 20%的獎(jiǎng)金。 彭劍鋒：在研發(fā)方面，微軟是行業(yè)領(lǐng)袖，他要領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，所以他的研發(fā)必須要走在前面。當(dāng)然，中國(guó)企業(yè)要想從制造走向創(chuàng)造的話，還是要加大基礎(chǔ)研發(fā)，提高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，否則就總會(huì)在關(guān)鍵技術(shù)方面受制于人。 王華：其實(shí)，無(wú)論是哪種類型的人都要跟企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，包括基礎(chǔ)研究也是一樣。即使像微軟亞洲研究院這樣專門(mén)做基礎(chǔ)研究的機(jī)構(gòu)，也需要改組，調(diào)整定位后再重新往前走。 我覺(jué)得國(guó)內(nèi)企業(yè)往往會(huì)一下子談到具體的操作方法，這是理念和思維模式上的差距。微軟的文化是非常開(kāi)放的，大家在一起隨時(shí)暢所欲言。 張建國(guó)：也就是說(shuō)，這些人本來(lái)就具有很強(qiáng)的事業(yè)心、成就欲望和使命感，只要舉舉鞭子，不用抽，他們就能跑得很快。所以，選對(duì)人是提高公司績(jī)效的前提，然后在選對(duì)人的基礎(chǔ)上，對(duì)其工作過(guò)程中的行為進(jìn)行管理，給他一套正確做事的方式方法，最后才對(duì)其工 作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)，即績(jī)效管理。 王華： 績(jī)效管理現(xiàn)在有很多概念，給了各種各樣的工具，比如說(shuō) 360度、平衡記分卡等等?？梢杂凶晕铱己耍许?xiàng)目組考核，有總部的考核等等。 張建國(guó)：作為一種項(xiàng)目工作來(lái)說(shuō)，除了根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)度周期進(jìn)行考核外，是否還有定期的評(píng)價(jià)（比如按月度、季度），按照什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估？ 王華：我們一年有一次正式的評(píng)估，那是在年終做績(jī)效評(píng)定的時(shí)候。 這點(diǎn)我們同員工都溝通得非常清楚。 張建國(guó)：剛才您講的話題一直強(qiáng)調(diào)幫助員工做他的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，但據(jù)說(shuō)微軟員工的淘汰也是比較嚴(yán)格的，您怎么看待這個(gè)問(wèn)題？ 王華：我覺(jué)得任何企業(yè)都應(yīng)有一個(gè)淘汰機(jī)制，如果做好做壞都一樣，那就沒(méi)有人會(huì)做好。其實(shí) 微軟跟許多其他公司相比，在員工淘汰方面要溫和很多。 彭劍鋒：作為一個(gè)組織，不管什么單位都應(yīng)建立一種績(jī)效文化， 所謂績(jī)效文化無(wú)非就是倡導(dǎo)憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯 ，避免憑政治技巧吃飯，這就是績(jī)效文化的核心。這時(shí)如何評(píng)價(jià)他的業(yè)績(jī)？如何處理主觀因素和客觀因素？ 王華：這 個(gè)時(shí)候不能光看個(gè)體，要看項(xiàng)目的調(diào)整是不是更高層的決定，如果是高層的決定，就不能怪到員工身上。即使只有你自己做，一個(gè)好的績(jī)效管理也會(huì)比較客觀地衡量，并且是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)相對(duì)地衡量。微軟的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)金之間是什么關(guān)系？ 王華：任何一個(gè)績(jī)效如果不和回報(bào)及職業(yè)發(fā)展掛鉤，就算員工再有主動(dòng)性也會(huì)疲憊，也會(huì)慢慢地看不到方向。你的業(yè)績(jī)好壞都直接影響到你是不是能被選出來(lái)，能不能被送到發(fā)展計(jì)劃里面。 張建國(guó)：這里還涉及到一個(gè)問(wèn)題，績(jī)效獎(jiǎng)金實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金跟個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金，這兩者微軟是怎么區(qū)分和處理的？ 王華：我們的目標(biāo)由公司，到部門(mén)，再到個(gè)人，是自上而下層層分解下來(lái)的。對(duì)此微軟是怎樣做的？ 王華：每個(gè)人加入微軟之前，公司會(huì)跟你談得很清楚，你可能預(yù)期到的獎(jiǎng)金會(huì)有多少。 張建國(guó)：如果公司整體沒(méi)有達(dá)到，下面是全部清零，還是怎么辦？ 王華：如果收入朝不保夕、虧損很嚴(yán)重的話，就要清零了。對(duì)于研發(fā)系統(tǒng)，是以產(chǎn)品總體的銷售來(lái)評(píng) 估它的業(yè)績(jī)，還是以某些其他指標(biāo)來(lái)考核？ 王華：至少在微軟，我看到的都是以整體公司的效益。他說(shuō)看了這個(gè)東西后，就知道為什么微軟能 成為世界第一了。 我們用一些方式和流程避免這種情況發(fā)生。 有了這個(gè)節(jié)奏以后，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也是一個(gè)促進(jìn)，因?yàn)樗老聜€(gè)季度就要被考核了，自己到時(shí)一定得有一些想法和結(jié)果。這既是員工自我檢討、自我回顧、改善行為、提高績(jī)效的過(guò)程，同時(shí)也是一個(gè)溝通的過(guò)程。第二，研發(fā)項(xiàng)目管理的水平要提高。績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)憑能力、憑業(yè)績(jī)吃飯，但是更多的還應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通。 首先高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)持做績(jī)效管理的決心很重要。然后再搭建一些最基礎(chǔ)的系統(tǒng)流程，如年度考核應(yīng)該怎樣做，目標(biāo)怎樣衡量，做了以后結(jié)果會(huì)怎 么樣（如薪酬回報(bào)、職業(yè)發(fā)展），員工考核不好的話怎樣激勵(lì)或淘汰等等。一般情況下，企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期還是要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，以成敗論英雄；但是企業(yè)進(jìn)入到高速成長(zhǎng)期，就要逐步提高管理者的能力水平，隨著員工水平越來(lái)越高，這時(shí)要逐步增加一部分過(guò)程管理。如果項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算做得不準(zhǔn)確就趕快做起來(lái)，如果研發(fā)人員績(jī)效管理的意識(shí)和能力不夠就趕緊培訓(xùn)，然后逐漸才能建立起指標(biāo)體系。 微軟追求引領(lǐng)整個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的行業(yè)潮流，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和自主性；而戴爾強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)其卓越的執(zhí)行文化使其業(yè)務(wù)模式實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。 張建國(guó)：那么企業(yè)績(jī)效成功與否，第一個(gè)關(guān)鍵因素是什么？ 王華：第一個(gè)關(guān)鍵因素肯定是公司最高層的領(lǐng)導(dǎo)，他的經(jīng)營(yíng)策略（如怎么架構(gòu)這個(gè)企業(yè)、企業(yè)生存的優(yōu)勢(shì)、運(yùn)用的經(jīng)營(yíng)模式、用人的標(biāo)準(zhǔn)、留人的措 施等等）確定后，我們?cè)儆每?jī)效把它串起來(lái)，這樣才能達(dá)到最好的效果。 彭劍鋒：其實(shí) 平衡記分卡是通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度 指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)以及員工成長(zhǎng)發(fā)展指標(biāo)等四個(gè)方面對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行評(píng)估的。所以不能把一些時(shí)髦的概念盲目套入企業(yè)，要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀一步一步做實(shí)，然后再逐漸地持續(xù)改善。所以盲目照搬微軟的考核方式肯定不行。 第二，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理不僅僅是人事部門(mén)的事情，績(jī)效管理的過(guò)程是各級(jí)管理者以及所有員工都要承擔(dān)的，要建立重視承諾、責(zé)任意識(shí)和溝通的績(jī)效文化。其次，在管理規(guī)范建立的基礎(chǔ)上，制定績(jī)效管理衡量指標(biāo)。這樣考核周期更短了，責(zé)任意識(shí)也更強(qiáng)了。企業(yè)管理的精髓仍然在觀念的更新，微軟帶給我們最重要的啟示還是改變觀念，一切從戰(zhàn)略做起！ （本文發(fā)表于《 HR經(jīng)理人》 2020年 7月號(hào)） 鏈接 激情打造未來(lái) 自由成就夢(mèng)想 —— 微軟的人力資源管理 匯聚頂尖人才 作為全球最為成功的企業(yè)之一，微軟始終認(rèn)為“優(yōu)秀人才是公司的核心財(cái)富”。”這就要求每一個(gè)新員工的素質(zhì)都要超過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的平均水平，以此來(lái)提升團(tuán)隊(duì)的平均素質(zhì)。目前在微軟公司負(fù)責(zé)平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)的大師 Jim Allchin 被邀請(qǐng)加盟微軟的故事就一直被傳為佳話。比爾 amp。正是有了這樣的氛圍，微軟得以把全球的精英人才都召到麾下，為鞏固其在軟件行業(yè)的霸主奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。微軟認(rèn)為，市場(chǎng)需求時(shí)刻在變化，只有具備了較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和解決問(wèn)題的能力，才能在信息技術(shù)日新月異的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)，做到以動(dòng)制動(dòng)。 經(jīng)理們?cè)谡衅竼T工時(shí)，會(huì)事先選出五至七項(xiàng)“才能”來(lái)描述對(duì)每個(gè)職位的要求，并對(duì)每一項(xiàng)才能進(jìn)行分級(jí)和詳細(xì)定義，列出相應(yīng)的面試問(wèn)題。 為優(yōu)秀人才搭建成長(zhǎng)平臺(tái) 在微軟，幫助員工找到適合自己的崗位和成長(zhǎng)道路是每一位管理者的責(zé)任，在“人盡其才”的理念指導(dǎo)下，微軟設(shè)計(jì)了各種各樣的機(jī)制來(lái)幫助員工發(fā)展，更為優(yōu)秀員工提供各種有利資源。過(guò)后即使再忙，也會(huì)抽出時(shí)間對(duì)這份報(bào)告仔細(xì)研究，并在熟悉員工的基本信息、能力水平及工作業(yè)績(jī)等的基礎(chǔ)上認(rèn)真評(píng)估員工的潛力和發(fā)展前景，同時(shí)每天還會(huì)邀請(qǐng)其中的 20 位共進(jìn)晚餐，以便進(jìn)一步了解他們的價(jià)值觀、內(nèi)驅(qū)力等更為深層的東西。微軟所營(yíng)造的尊重知識(shí)，尊重技術(shù)的文化氛圍使得資深的技術(shù)專家和中高層管理人員一樣擁有權(quán)威，這在很大程度上激發(fā)了技術(shù)人員的積極性。這就是微軟的文化 —— 彭湃的激情和對(duì)自由與卓越的崇尚?！边@就是微軟的激情文化，員工們每天都像經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)一樣去面對(duì)工作，去經(jīng)歷充滿挑戰(zhàn)的價(jià)值體驗(yàn)。每個(gè)人就像經(jīng)歷了一次深刻的洗禮，感動(dòng)、熱情和對(duì)技術(shù)近乎癡狂的狂熱。在這里，每一位員工都擁有自己的獨(dú)立辦公室，室內(nèi)是員工隨心所欲的布置。有一次，一位新員工開(kāi)車上班時(shí)撞了比爾 蓋茨停著的新車，她嚇得問(wèn)老板怎么辦，老板說(shuō) :“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。 用卓越鑄就成功 在微軟，公司、領(lǐng)導(dǎo)和員工都自覺(jué)追尋卓越的文化，不論是對(duì)技術(shù)還是產(chǎn)品服務(wù)都嚴(yán)格把關(guān)，并經(jīng)常用挑剔的眼光去“拷問(wèn)”自己的產(chǎn)品，直到完美。小組的所有成員一一被“拷問(wèn)”，每個(gè)人都要對(duì)流程中的每一個(gè)動(dòng)作和決定甚 至到每一個(gè)細(xì)節(jié)發(fā)表自己的看法，并提出改進(jìn)的意