【正文】 的監(jiān)督與檢查③負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、處理各級(jí)人員關(guān)于績效考核工作的申訴④負(fù)責(zé)每季度對(duì)各部門考核工作情況進(jìn)行通報(bào)⑤負(fù)責(zé)對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)與處罰四、績效考核工作主要流程績效考核工作主要流程如下圖所示。各部的述職工作要有計(jì)劃，提前安排，保證質(zhì)量?？己说燃?jí)表等級(jí)定義摘要大概比例a杰出①在各方面工作中都有非常突出的貢獻(xiàn)②實(shí)際績效顯著超過計(jì)劃預(yù)期30%b良好①在主要工作中都有比較突出的成績②實(shí)際績效超過計(jì)劃預(yù)期50%c尚可①在主要工作中有一定的貢獻(xiàn)，無明顯失誤②實(shí)際績效基本達(dá)到計(jì)劃預(yù)期10%d不佳①在各項(xiàng)工作中都無突出表現(xiàn)，存在不足之處②實(shí)際績效未達(dá)到計(jì)劃預(yù)期，但差距很小7%e拙劣①在各項(xiàng)工作中都無突出貢獻(xiàn)②實(shí)際績效距計(jì)劃預(yù)期有較大差距③工作中有明顯的不足和較大的失誤3%④部門各級(jí)人員的季度考核評(píng)定要求于下一季度首月15日前完成，并匯總到部門總經(jīng)理處。②對(duì)考核結(jié)果為c以下(包括c)的員工，必須在績效面談時(shí)如實(shí)通知其考核結(jié)果、說明原因及處理意見，對(duì)上述內(nèi)容必須保留書面記錄，并由員工本人簽字確認(rèn)。(六)考核結(jié)果匯總①各部門對(duì)上一季度的績效考核結(jié)果需于下一季度首月20日前匯總到人力資源部。(八)考核結(jié)果的使用人力資源部為每位員工建立考核檔案，考核結(jié)果將作為獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、工薪調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、員工福利、考核辭退等的重要依據(jù)。①一個(gè)考核年度內(nèi),季度或年度績效考核中有一次被評(píng)為e的。要求各部門整個(gè)年度(包括各季度)的考核辭退率(包括尾端辭退)不低于3%。對(duì)公司全體員工進(jìn)行績效考核的主要目的包括以下五個(gè)方面。、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高員工基本素質(zhì)和工作效能?？冃Э己顺蓡T構(gòu)成(1)績效考核人員?？冃Э己藘?nèi)容主要涵蓋財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管控維度、學(xué)習(xí)成長維度，品德操守、執(zhí)行力、改善提升能力、團(tuán)隊(duì)合作能力、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)管理及專業(yè)技術(shù)能力等。(4)績效考核復(fù)核：次月7日之前，復(fù)評(píng)人員將完成考核結(jié)果。績效具體記錄各部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人平時(shí)應(yīng)針對(duì)考核項(xiàng)目，查核所屬人員之工作表現(xiàn)，并隨時(shí)記錄其優(yōu)劣事跡，作為考績?cè)u(píng)核時(shí)之重要依據(jù)。(2)當(dāng)月有下列情形之一者，考績不得列為良等。b、應(yīng)扣：警告1次扣1分，通報(bào)批評(píng)1次扣3分，記過1次扣6分，記大過1次扣10分c、應(yīng)扣：遲到早退一次扣1分，曠工一次扣3分，連續(xù)曠工3天以上的可除名。貪污和吃回扣。個(gè)人考核總體評(píng)分=財(cái)務(wù)類指標(biāo)得分+內(nèi)部控制類指標(biāo)得分+客戶(服務(wù)對(duì)象)類指標(biāo)得分+學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)得分+獎(jiǎng)勵(lì)類指標(biāo)得分處罰類指標(biāo)得分個(gè)人考評(píng)表中分“優(yōu)”“良好”“合格”“差”四個(gè)檔次，對(duì)應(yīng)分值如下：90分以上為優(yōu)秀，79分以上為良好，60分及以上為合格，60分以下為不合格。由人資部提供各部門員工的出勤情況和崗位職責(zé)履行情況。員工績效考核評(píng)分低于70分者：第一次予以書面警告，第二次予嚴(yán)重警告，并考慮予以降職或勸退。整個(gè)年度被評(píng)為優(yōu)秀的，可提升一級(jí)職位。(4)由公司各部門負(fù)責(zé)人提供下屬員工績效測(cè)評(píng)表。(3)對(duì)于績效不佳之人員，主管應(yīng)了解其真正原因，進(jìn)而從旁協(xié)助輔導(dǎo)，安排相關(guān)培訓(xùn)或訓(xùn)練以改善績效。按月累計(jì)班級(jí)文明分，每年級(jí)前2名為一等，發(fā)放班主任津貼200元。學(xué)生未到校沒及時(shí)通知家長和學(xué)校的每次扣2分，如出現(xiàn)重大安全事故，造成不良影響的扣1030分。如下雨未升旗，班主任未按時(shí)下班的每次扣5分。%的扣5分。，如捐款、捐物等方面表現(xiàn)突出(全校前五名)加15分。通過不斷修訂、完善醫(yī)院績效考核制度，進(jìn)一步加強(qiáng)績效考核的實(shí)效工作，充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用。受法人代表委托，績效考核管理小組的行政協(xié)調(diào)事務(wù)由承擔(dān)績效考核行政職能的部門(人事科)負(fù)責(zé)。建立個(gè)人績效考核檔案，追蹤并評(píng)估個(gè)人績效考核情況并作為獎(jiǎng)懲、職務(wù)晉升和年度考核的依據(jù)。(七)績效考核管理小組，根據(jù)需要討論的問題，定期或不定期召開會(huì)議，原則上每月一次。(十一)本文件最終解釋權(quán)歸績效考核管理小組。(三)績效考核組織機(jī)構(gòu)績效考核工作在醫(yī)院績效考核管理小組的監(jiān)督指導(dǎo)下實(shí)施。計(jì)算機(jī)信息化管理未來，當(dāng)全區(qū)/縣/市統(tǒng)一實(shí)施醫(yī)院信息化管理，醫(yī)院可以選取市面上通用的醫(yī)院績效考核軟件進(jìn)行績效考核管理，以會(huì)計(jì)核算管理、成本核算管理、物流管理、固定資產(chǎn)管理、績效核算管理為基礎(chǔ)，關(guān)鍵考核指標(biāo)(kpi)為主導(dǎo)的績效考核體系，在績效考核中引導(dǎo)科室和醫(yī)務(wù)人員正確開展醫(yī)、教、研各項(xiàng)工作，科學(xué)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體如下：1)平衡計(jì)分卡(權(quán)重百分制)① 財(cái)務(wù)管理維度60%——收入與成本控制/月指標(biāo)② 顧客服務(wù)維度15%——?jiǎng)?chuàng)造病人忠誠度/月指標(biāo)③ 內(nèi)部流程維度20%——質(zhì)量與品質(zhì)控制/月指標(biāo)④ 學(xué)習(xí)成長維度5%—— 開發(fā)核心競(jìng)爭力/年指標(biāo)平衡計(jì)分卡由四級(jí)關(guān)鍵考核指標(biāo)(kpi)組成。百元收入耗材率。費(fèi)用控制率。② 顧客服務(wù)維度指標(biāo)(月指標(biāo))a、二級(jí)考核指標(biāo)：病人信任度。檢查人數(shù)。事故與賠償。手術(shù)前后診斷符合率。首問負(fù)責(zé)制。無故延時(shí)出診。教學(xué)。學(xué)歷教育。b、醫(yī)療質(zhì)量綜合考評(píng)指標(biāo)：詳見《醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理方案(修訂稿)》c、費(fèi)用質(zhì)量控制d、院感、醫(yī)保管理綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)個(gè)人績效考核1)對(duì)個(gè)人績效考核主要建立在財(cái)務(wù)維度、顧客服務(wù)維度和內(nèi)部流程維度指標(biāo)的基礎(chǔ)上，并實(shí)行個(gè)人績效考核缺陷扣分登記制。事故與賠償。護(hù)理質(zhì)量綜合考評(píng)指標(biāo)。無故延時(shí)出診等。(六)對(duì)科主任(含護(hù)士長)及以上干部的職務(wù)考核對(duì)科主任(護(hù)士長)的職務(wù)考核分別以科室或護(hù)理單元的績效考核得分作為參考值?？浦魅?護(hù)士長)無故三次不參加院周會(huì)或醫(yī)院通知的中層干部會(huì)議，給予“院內(nèi)記過”一次。一般：考評(píng)得分在60分以上(含60分)，且扣分不超過30分。醫(yī)德醫(yī)風(fēng)考評(píng)由醫(yī)院醫(yī)德考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組監(jiān)督、指導(dǎo)實(shí)施。對(duì)有爭議的績效考核項(xiàng)目及評(píng)分等相關(guān)事宜，由負(fù)責(zé)績效考核(醫(yī)德考評(píng))的各相關(guān)管理部門提出確認(rèn)申請(qǐng)，提交醫(yī)院績效考核管理小組或醫(yī)德考評(píng)工作領(lǐng)導(dǎo)小組審議確認(rèn)。2)一個(gè)年度內(nèi)有一個(gè)月得分在70分84分之間的，當(dāng)年度考核等次不得評(píng)定為：優(yōu)秀。被評(píng)定為二、三級(jí)醫(yī)療事故的直接負(fù)責(zé)人延遲2年晉升、晉級(jí)。2)科室或護(hù)理單元在一個(gè)年度內(nèi)有二個(gè)月得分在74分60分的，相關(guān)科室主任或護(hù)士長，當(dāng)年度考核等次即定為：基本合格?？蒲姓撐莫?jiǎng)勵(lì)按醫(yī)院科教部相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。(十三)本辦法最終解釋權(quán)歸醫(yī)院績效考核管理小組。(二)醫(yī)療糾紛的處理醫(yī)療糾紛發(fā)生后，當(dāng)事科室負(fù)責(zé)人及當(dāng)事人應(yīng)積極做好解釋工作，以利糾紛及時(shí)解決。醫(yī)療糾紛發(fā)生后需市衛(wèi)生局出面協(xié)調(diào)解決的，由醫(yī)務(wù)科提請(qǐng)市衛(wèi)生局醫(yī)政處進(jìn)行調(diào)解。② 雖無補(bǔ)償，但已嚴(yán)重影響本單位聲譽(yù)的醫(yī)療糾紛。③ 糾紛發(fā)生后經(jīng)上級(jí)行政機(jī)關(guān)或醫(yī)院調(diào)解，由醫(yī)院承擔(dān)或免除的醫(yī)療費(fèi)用。5)醫(yī)療糾紛的評(píng)析內(nèi)容① 醫(yī)療糾紛的原因。1醫(yī)院績效考核管理小組根據(jù)醫(yī)療事故及糾紛的評(píng)析意見，認(rèn)定當(dāng)事人或當(dāng)事科室應(yīng)承擔(dān)責(zé)任的大小，主要責(zé)任人及次要責(zé)任人。4)因管理不善、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)敗壞引起，并導(dǎo)致嚴(yán)重后果的，經(jīng)醫(yī)院績效考核管理小組評(píng)析認(rèn)為屬可以避免的醫(yī)療糾紛。2)醫(yī)務(wù)人員在診療護(hù)理過程中無過失，由難以預(yù)見或雖在預(yù)料之中，也已采取了預(yù)防措施，但終因難以防范的原因?qū)е碌尼t(yī)療糾紛。4)補(bǔ)償(賠償)費(fèi)額度在510萬元(包括10萬元)：相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年年度考核為基本合格，相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)醫(yī)院補(bǔ)償(賠償)費(fèi)用(a+b+c+d)段的65%，醫(yī)療組長承擔(dān)25%，科室主任承擔(dān)10%。3)補(bǔ)償(賠償)費(fèi)額度在510萬元(包括10萬元)：相關(guān)責(zé)任人當(dāng)年年度考核為基本合格并承擔(dān)醫(yī)院補(bǔ)償(賠償)費(fèi)用(a+b+c)段的65%，醫(yī)療組長承擔(dān)25%，科室主任承擔(dān)10%。1如同一糾紛存在多個(gè)責(zé)任科室，各科室相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)醫(yī)療補(bǔ)償(賠償)費(fèi)用比例由醫(yī)院績效考核管理小組根據(jù)責(zé)任程度決定。其它責(zé)任參照上述條款。2雖未經(jīng)醫(yī)療事故技術(shù)鑒定，但由于工作人員脫崗、嚴(yán)重不負(fù)責(zé)任、嚴(yán)重違規(guī)違紀(jì)、違規(guī)開具醫(yī)學(xué)證明等造成的醫(yī)療事故或糾紛，或因私自收費(fèi)、私自向病人賣藥賣器械等造成醫(yī)療事故或糾紛的，相關(guān)責(zé)任人承擔(dān)全部賠償費(fèi)用，同時(shí)按有關(guān)規(guī)定作出行政處理。2出現(xiàn)重大醫(yī)療事故，給醫(yī)院造成巨大經(jīng)濟(jì)損失和惡劣社會(huì)影響的`，按相關(guān)規(guī)定追究 院領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的責(zé)任。2)當(dāng)事人員的書面陳訴和認(rèn)識(shí)。5)醫(yī)院的處理意見及醫(yī)患雙方協(xié)商解決的協(xié)議書。(八)附則本制度最終解釋權(quán)歸醫(yī)院績效考核管理小組。(2)為公司員工晉升提供資料。(1)公開性原則。(3)與目標(biāo)管理相結(jié)合的原則。第二條考核方式對(duì)一般管理人員的考核由兩部分組成，一部分為部門、下屬子(分)公司評(píng)分，是對(duì)整體業(yè)績的評(píng)價(jià)，體現(xiàn)了員工對(duì)部門、下屬子(分)公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。按照粵豐集團(tuán)子(分)公司人力資本績效考核方案中規(guī)定的方式，由人事管理部門對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績以及子(分)公司業(yè)績進(jìn)行考核評(píng)分。根據(jù)集團(tuán)公司確定的部門、下屬子(分)公司目標(biāo)，由個(gè)人直接主管進(jìn)行目標(biāo)分解，通過和個(gè)人的協(xié)商，制定個(gè)人的崗位目標(biāo)。年度工作計(jì)劃在上年度_月_日前擬定，月度工作計(jì)劃在上月_日前擬定。④困難處理。但應(yīng)由直接主管批準(zhǔn)，且每年只允許調(diào)整一次。評(píng)分方式。③由被考核人員之間互評(píng)，占個(gè)人考核總分的10%。②由個(gè)人直接主管組織被考核人進(jìn)行考核面談，根據(jù)被考核人的匯報(bào)總結(jié)進(jìn)行評(píng)分，占個(gè)人考核總分的50%。在下屬子(分)公司，由公司負(fù)責(zé)人組織?？己俗⒁馐马?xiàng)?？己嗣嬲?。考核核定后，應(yīng)將考核結(jié)果及評(píng)語通知員工本人。一、概念績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。績效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)?？冃Ч芾碜⒅啬芰Φ呐囵B(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實(shí)現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時(shí)，二者績效的合理評(píng)價(jià)和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。(3)員工思考和處理問題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)。五、企業(yè)對(duì)部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。有些企業(yè)，在員工績效考核時(shí)也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。團(tuán)隊(duì)是由兩個(gè)以上具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。團(tuán)隊(duì)績效的考核對(duì)象是來自各部門的組成團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)是跨部門的。要實(shí)現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個(gè)人績效的同時(shí)，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識(shí)到，只有部門績效、企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。中占40%。(3)部門績效考核結(jié)果計(jì)入員工績效考核結(jié)果。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。在企業(yè)績效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級(jí)的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。七、改進(jìn)績效管理的方法step1：分析績效差距在對(duì)員工和部門實(shí)施績效考核之后，管理者往往面對(duì)著一堆的數(shù)據(jù)資料。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績效差距的方法。通過目標(biāo)比較比較法，你可以進(jìn)行的后續(xù)分析是這些差距來源是由于對(duì)工作項(xiàng)目的不了解導(dǎo)致的計(jì)劃的偏差?還是人員在執(zhí)行過程中出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化?第二，歷史比較法(環(huán)比)。而對(duì)于類似于銷售等等對(duì)外部市場(chǎng)變化或者對(duì)于季節(jié)時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個(gè)差距。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因?yàn)橥ㄟ^橫向比較法，每個(gè)員工面對(duì)的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。通過對(duì)行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營狀況，從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀、認(rèn)識(shí)論(個(gè)人主觀原因)。目標(biāo)定的過高或者過低，這些都會(huì)導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。在激勵(lì)方面，正負(fù)激勵(lì)都需要考察。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。比如某個(gè)崗位，本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是你沒有進(jìn)行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對(duì)操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績效。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：(1)公司的組織結(jié)構(gòu)。(3)崗位職責(zé)的設(shè)定。step3：實(shí)施績效的改進(jìn)。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績的員工能得到獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)那些違反公司規(guī)定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機(jī)制，確保公司內(nèi)部同事間的配合。組織目標(biāo)矛盾：組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)沖突。二、 考核原則： 服務(wù)行為的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。四、考核細(xì)則：考核人：各項(xiàng)目主管為主要考核人。評(píng)價(jià)個(gè)人當(dāng)月重點(diǎn)工作的完成情況。執(zhí)行力：對(duì)公司的計(jì)劃任務(wù)完成情況及執(zhí)行中的創(chuàng)新完善情況。檢查方式：主管每天檢查，物業(yè)主任每周不定期隨機(jī)檢查，公司品質(zhì)保障部和其他職能部門隨機(jī)抽查。企業(yè)員工績效考核方案篇十二為加強(qiáng)和提升員工的工作績效，提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭力，規(guī)范公司對(duì)員工的考察和評(píng)價(jià)，特制定本方案