【正文】 整體框架》報(bào)告，標(biāo)志著內(nèi)部控 制理論與實(shí)踐進(jìn)入了內(nèi)部控制整體框架的新階段。同時，科技的發(fā)展，也加劇了發(fā)生錯誤和舞弊的風(fēng)險(xiǎn)。 第二 ，從企業(yè)管理層次、管理跨度的變化看，急需建立內(nèi)控制制度。我國企業(yè)內(nèi)部控制制度包括以下基本內(nèi)容：（ 1）法規(guī)制度控制，即企業(yè)以國家的財(cái)經(jīng)方針政策和有關(guān)規(guī)章制度為標(biāo)準(zhǔn)，對其經(jīng)濟(jì)活動的真實(shí)性、合法性進(jìn)行控制；（ 2）組織機(jī)構(gòu)控制，指對企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和有效性所進(jìn)行的控制；（ 3）人員素質(zhì)控制，是指對企業(yè)職工政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)的控制；（ 4）職務(wù)分離控 制，即對不相容職務(wù)進(jìn)行分離所形成的控制；（ 5）授權(quán)控制，是指企業(yè)各級人員只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，才能執(zhí)行有關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的控制；（ 6）目標(biāo)計(jì)劃控制，指根據(jù)企業(yè)計(jì)劃指標(biāo)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的控制；（ 7）內(nèi)部會計(jì)控制，指通過會計(jì)的核算和監(jiān)督所進(jìn)行的控制，它主要包括復(fù)式賬記控制、會計(jì)憑證控制、會計(jì)賬簿控制、會計(jì)報(bào)表及其財(cái)務(wù)成果控制；（ 8）財(cái)產(chǎn)管理控制，是指為保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全完整所進(jìn)行的控制；（ 9）業(yè)務(wù)程序控制，是指通過制定標(biāo)準(zhǔn)程序和規(guī)范手續(xù)對經(jīng)營活動與管理活動所進(jìn)行的控制；（ 10）內(nèi)部審計(jì)，是指由部門或單位內(nèi)部的專職機(jī) 構(gòu)及人員對本部門，本單位的經(jīng)濟(jì)活動所進(jìn)行的審查和評價，借以維護(hù)財(cái)經(jīng)法紀(jì)，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的一種獨(dú)立性的經(jīng)濟(jì)監(jiān)督活動。而如何對其所帶來的成本和收益進(jìn)行量化也無法確定；其三，會計(jì)委派制將會導(dǎo)致會計(jì)信息的全部公開化或半公開化。 3對委派會計(jì)的數(shù)量沒有規(guī)定。 二、會計(jì)委派制的缺陷及建立企業(yè)內(nèi)部控制的必要性 近幾年，我國在一些地方試行會計(jì)委派制取得了初步成果，但隨著會計(jì)委派制的逐步推進(jìn)，一些問題也顯現(xiàn)出來，筆者以下主要從理論和實(shí)踐兩個方面加以闡述。在 “ 內(nèi)部人 ” 控制下，有的企業(yè)隨意篡改財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告、經(jīng)營成果和資金變動情況，導(dǎo)致了 “ 廠長成本 ” 、 “ 經(jīng)理利潤 ” 現(xiàn)象有增無減，國有資產(chǎn)大量流失，削弱了國家財(cái)經(jīng)法規(guī)的嚴(yán)肅性，誤導(dǎo)了國家的宏觀調(diào)控的微觀決策， 帶來了市場經(jīng)濟(jì)制序的混亂。筆者以為這三者之間是有著密切聯(lián)系的。會計(jì)委派制是一種 “ 治標(biāo) ” 的方法，而建立健全內(nèi)部控制制度才是一種 “ 治本 ” 的方法。會計(jì)信息失真是表面現(xiàn)象，而透過這一表面現(xiàn)象來看，就會發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)收支混亂是因，因有資流失是果。會計(jì)委派制的目的在于根治會計(jì)信息的失真，但會計(jì)委派制只是一種治標(biāo)的方法。 5．規(guī)范作用： 考核評價機(jī)制公開公平。 4．互動作用： 推動企業(yè)的良性互動。 3．滲透作用： 企業(yè)管理更深入細(xì)致。一級利潤中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時把一些非主營業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。這樣，使干部提拔使用進(jìn)一步透明化、規(guī)范化，并促使 6S管理體系真正落到實(shí)處。 一級利潤中心經(jīng)理人聘任增加了內(nèi)部公開招聘的程序。 圍繞 6S管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還做了一些完善和配套工作： 1．建立服務(wù)中必考核體系。 (六 )利潤中心經(jīng)理人考核體系。而對利潤中心非經(jīng)營性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性 業(yè)績混在一起評價，但可視具體情況給予獎懲。根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，度身訂造一個評價體系， 但總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評價。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。管理報(bào)告每月一次，包括每個利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評。 在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心 (稱為一級利潤中心 )，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心 (稱為二級利潤中心等 )，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。 6S既是一個全面預(yù)算管理體系，也是一個多元化的信息管理系統(tǒng)。 華潤公司是隸屬于國務(wù)院的一家有 50多年發(fā)展歷史的國有重要骨干企業(yè)，中國華潤總公司控股的華潤 (集團(tuán) )有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長期在成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場的約束，預(yù)算責(zé)任意識較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即 6S管理體系。 正是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評價業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來說，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評價經(jīng)營業(yè)績和員工業(yè)績。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。 我國長期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來已久，但這種計(jì)劃不是以市場為導(dǎo)向，沒有建立在預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。這一方法自從上個世紀(jì) 20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 ● 革除暗箱操作，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。 ● 統(tǒng)一對各類資金業(yè)務(wù)過程進(jìn)行日常管理。 總體架構(gòu) 方案特點(diǎn) 本方案采用集中資金管理模式， 實(shí)現(xiàn)了資金業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化。但是，目前我國集團(tuán)企業(yè)的資金管理面臨許多令人困惑的問題：財(cái)務(wù)管理松散，資金使用效率低下，財(cái)務(wù)和投資的風(fēng)險(xiǎn)防范和控制不力，應(yīng)收帳款管理不力，不良資產(chǎn)有增無減，績效考核和激勵制度不完善。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關(guān)系如下： 集團(tuán)企業(yè)的集中管理解決方案，重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng) 分散式管理模式，在整個集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運(yùn)作效率和效益。 4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng)一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。 確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時性。 中石化資金管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面管理，具體包括以下幾個方面： （管理廣度）。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進(jìn)行資金的分析、預(yù)測和輔助決策。 應(yīng)中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)管理的支撐平臺。 從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)管理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。 統(tǒng)功能架構(gòu) 在規(guī)劃的整個解決方案中，采用 “ 預(yù)算控制 +流程控制 +實(shí)時監(jiān)控 ” 三方面的集中管理手段強(qiáng)化總公司的管理控制力度。 2. 規(guī)?？刂疲ㄊ虑埃航y(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。 。 （管理深度）。需要建立一套資金預(yù)算 /分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺。 項(xiàng)目難點(diǎn)及重點(diǎn) 一、中石化資金業(yè)務(wù)管理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務(wù)信息收集不及時、統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。 應(yīng)用效果 該方案全面支持集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)核算、資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和決策支持等，構(gòu)建起統(tǒng)一的資金業(yè)務(wù)的信息化管理平臺，實(shí)現(xiàn)了對資金的統(tǒng)一預(yù)算、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一控制的全流程管理 ,全面提升集團(tuán)公司資金的使用效率和行業(yè)競爭力。由總部統(tǒng)一制定集團(tuán)內(nèi)部的資金管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，規(guī)范集團(tuán)企業(yè)的資金業(yè)務(wù)流程。如：資金預(yù)算、授信額度等。 實(shí)現(xiàn)內(nèi)外部業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的流程控制和數(shù)據(jù)共享。 同時支持總部和分子公司的分級應(yīng)用，按組織管理層次分角色授權(quán)，實(shí)現(xiàn)總部和分子公司兩級單位的業(yè)務(wù)管理流程，并逐步將應(yīng)用層次向二級單位延伸。 所以，需要通過信息化的管理手段，規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)資金監(jiān)控管理的寬度、深度和力度。 二、目前資金業(yè)務(wù)采用的管理工具繁雜，無法實(shí)現(xiàn)對資金管理標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一控制。 更多的資料等你下載 [石化 ]中石化資金管理系統(tǒng)案例 為了加強(qiáng)中國石油化工股份有限公司內(nèi)部資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，達(dá)到控制債務(wù)規(guī)模、合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，股份公司資金管理部門對公司的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行了統(tǒng)一管理。 項(xiàng)目難點(diǎn)及重點(diǎn) 一、中石化資金業(yè)務(wù)管理涉及的種類繁多、業(yè)務(wù)量大，全靠手工操作，工作量非常大，并且存在業(yè)務(wù)信息收集不及時、統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、不全面等問題，需要通過信息系統(tǒng)提高業(yè)務(wù)處理數(shù)據(jù)的質(zhì)量和效率。需要建立一套資金預(yù)算 /分析模型，以提供更靈活、強(qiáng)大的資金管理與分析平臺。 （管理深度）。 。 2. 規(guī)模控制（事前）：統(tǒng)一制定全公司的資金預(yù)算、計(jì)劃和信用額度，控制債務(wù)規(guī)模。 統(tǒng)功能架構(gòu) 在規(guī)劃的整個解決方案中，采用 “ 預(yù)算控制 +流程控制 +實(shí)時監(jiān)控 ” 三方面的集中管理手段強(qiáng)化總公司的管理控制力度。 從資金業(yè)務(wù)使用層次上，系統(tǒng)需要同時包含股份公司總部和分子 公司兩級單位的業(yè)務(wù)管理，分層次分權(quán)限提供業(yè)務(wù)處理功能，支持不同角色的流程化應(yīng)用。 應(yīng)中國石油化工股份公司資金處的要求，浪潮通軟依托在金融行業(yè)、石化行業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中石化自身的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開發(fā)一套具有中石化資金管理特色的綜合資金業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，作為股份公司資金業(yè)務(wù)管理的支撐平臺。 四、缺少必要的資金預(yù)算、資金分析、決策支持工具，全靠手工作業(yè)不易做到有效地進(jìn)行資金的分析、預(yù)測和輔助決策。 中石化資金管理系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)股份公司資金業(yè)務(wù)的全面管理，具體包括以下幾個方面： （管理廣度）。 確保數(shù)據(jù)的一致性、提高數(shù)據(jù)歸集的及時性。如：申請及審批流程、企業(yè)代碼、合同代碼等。 4. 決策支持（事后）：集中監(jiān)控各類資金業(yè)務(wù)進(jìn)展和運(yùn)行狀況，統(tǒng) 一資金分析與預(yù)測，提高業(yè)務(wù)監(jiān)控及決策效率，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 各子系統(tǒng)間的流程和控制關(guān)系如下： 集團(tuán)企業(yè)的集中管理解決方案，重點(diǎn)在于打破傳統(tǒng)分散式管理模式，在整個集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)集中管理、集中監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提高資金運(yùn)作 效率和效益。 由于資金管理業(yè)務(wù)量大，處理過程復(fù)雜，并且需要多種專業(yè)理論對過程進(jìn)行相應(yīng)的管理，必須以較為全面、先進(jìn)、穩(wěn)定的資 金管理信息系統(tǒng)來支撐，以規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)對整個公司各類資金業(yè)務(wù)的預(yù)算控制、日常業(yè)務(wù)管理、資金分析、預(yù)警和預(yù)測等。 三、種類繁多、大量的資金業(yè)務(wù)分布在異地各分子公司處理，傳統(tǒng)的定期報(bào)表方式不能對整個公司資金業(yè)務(wù)實(shí)時掌控。在整個 中石化內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一借貸和集中監(jiān)管，為合理安排債務(wù)結(jié)構(gòu)、控制債務(wù)規(guī)模、加快資金周轉(zhuǎn)、降低融資成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提供決策依據(jù)和控制手段。 。 解決方案 系統(tǒng)覆蓋范圍 1. 管理規(guī)范（制度）：統(tǒng)一制定各類資金業(yè)務(wù)管理制度，規(guī)范各類資金業(yè)務(wù)的處理流程和代碼標(biāo)準(zhǔn)，確保數(shù)據(jù)的一致性、可比性。 3. 日常業(yè)務(wù)（事中）：提高各類資金業(yè)務(wù)的處理效率和信息質(zhì)量、完成基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)采集；包括各類資金業(yè)務(wù)過程（籌融資、租賃、投資、擔(dān)保、票據(jù)、應(yīng)收、賬戶等管理系 統(tǒng)）。通過資金預(yù)算、信用額度管理加強(qiáng)對下級單位資金業(yè)務(wù)規(guī)?？刂?，通過具 更多的資料等你下載 體業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對下級單位各種資金業(yè)務(wù)的實(shí)時監(jiān)控。主要有如下明顯效果： 提高資金周轉(zhuǎn)效率，鉗制暗箱操作，降低資金 風(fēng)險(xiǎn) 提高資金的利用率，降低資金成本，擴(kuò)大資金收益 提高系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量 滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求，為公司持續(xù)重組及削減成本提供了支持平臺 協(xié)助完成資金管理人員的思想轉(zhuǎn)變及業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高 健康的資金業(yè)務(wù)管理是集團(tuán)公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。通過實(shí)施本方案，集團(tuán)企業(yè)可以規(guī)范資金業(yè)務(wù)的流程和標(biāo)準(zhǔn)，加大資金監(jiān)控的力度，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一借貸，在整個集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金的集中管理與控制，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化。 ● 統(tǒng)一制定資金預(yù)算。 ● 提高資金管理的業(yè)務(wù)運(yùn)作效率與數(shù)據(jù)質(zhì)量。 全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。 奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系 之中的管理控制方法之一。 2021 年 9 月國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的《國有大中型企業(yè)建 立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范 (試行 )》明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度； 2021 年 4 月，財(cái)政部發(fā)布的《企業(yè)國有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度； 2021 年 4 月，財(cái)政部發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。 從總體