【正文】 看板槽放置一張看板。圖示是一個典型的生產(chǎn)均衡柜，其中的橫行代表產(chǎn)品型號。但是對于每日的生產(chǎn)信息流，可以通過把生產(chǎn)進(jìn)度表及裝運單等信息轉(zhuǎn)換為簡單的拉動環(huán)。精益思想的公司則嘗試通過一個簡單的時間安排點（scheduling point），以及創(chuàng)建一些信息的拉動環(huán)來簡化信息流。這個工序不僅要防止缺陷進(jìn)入到后續(xù)工序，而且要停下來確定原因，并采取糾正措施。為了避免混淆，仔細(xì)地定義每一類的庫存是十分重要的。而緩沖庫存，安全庫存，以及裝運庫存則是用來描述庫存用途的術(shù)語。Inventory (庫存)沿著價值流各工序之間存在的成品或半成品。Shipping Stock（裝運庫存）在價值流末端工廠的庫房里，那些已經(jīng)準(zhǔn)備好可以隨時下一次出貨的產(chǎn)品（這些庫存通常是裝運批量的一部分）。Finished Goods（成品）已經(jīng)加工完畢等待裝運的產(chǎn)品。庫存相關(guān)術(shù)語Buffer Stock（緩沖庫存）存放在價值流下游工序的產(chǎn)品。注：所有的制造業(yè)，除去批發(fā)和零售的成品。如果我們把注意力從年庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)移到庫存周轉(zhuǎn)率隨時間的變化時，庫存周轉(zhuǎn)率將成為一個極好的測量精益轉(zhuǎn)化的標(biāo)準(zhǔn)。我們可以為任何一個價值流中的材料計算庫存周轉(zhuǎn)率。Inventory Turns (庫存周轉(zhuǎn)率)一種衡量材料在工廠里或是整條價值流中，流動快慢的標(biāo)準(zhǔn)。在日語里，Jidoka是一個由Toyota創(chuàng)造的發(fā)音，與日語詞匯“自動控制”幾乎完全相同（寫法kanji也幾乎相同）的單詞，但是增加了人性化和創(chuàng)造價值的內(nèi)在含義。Jidoka這個概念來源于二十世紀(jì)初豐田集團(tuán)創(chuàng)始人Sakichi Toyota的發(fā)明。通過消除缺陷的根源，來幫助改進(jìn)質(zhì)量（buildin quality）。Jidoka (自動化)一個幫助機(jī)器和操作員，發(fā)現(xiàn)異常情況并立即停止生產(chǎn)的方法。JIT的目標(biāo)，在于全面消除各種浪費，盡可能的實現(xiàn)高質(zhì)量，低成本、低資源消耗，以及最短的生產(chǎn)和運輸交貨時間。參見：kaikaku（突破性改善）；Plan, Do, Check, Act（計劃、實施、檢查、行動）；Process Village（加工群）；Value Stream Mapping(VSM)價值流圖。整條價值流的改善，由管理層負(fù)責(zé)推動實施。6.4.循環(huán)操作，這種方式不對工作進(jìn)行分割，每個工人都必須完成單元內(nèi)的所有工作，工人在單元內(nèi)有間隔地分布在不同工位上。這些分配方法不但影響目前的單元，同時也可為日后的工藝提供參考。這樣的話，調(diào)度部門就可以按照順序拉動系統(tǒng)來安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個公司，它小部分型號，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。以“順序表”的方式生產(chǎn)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。由于每個工序都要負(fù)責(zé)補充自己的庫存超市，因此每天工作現(xiàn)場的管理就相對變得簡單起來，而且改進(jìn)的機(jī)會也就更明顯了。拉動生產(chǎn)系統(tǒng)共有三種基本類型：Supermarket Pull System(庫存超市拉動系統(tǒng))這是最基本、使用最廣泛的類型，有時也稱為“填補”，或“a型”拉動系統(tǒng)。在拉動系統(tǒng)中，無論是否在同一個工廠，都要通過下游工序來向上游提供信息。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。庫存超市中的每個產(chǎn)品，都有一個固定的位置，供材料搬運員提取下游所需的產(chǎn)品。這個概念于20世紀(jì)50年代開始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。使用節(jié)拍時間的，目的在于把生產(chǎn)與需求相匹配。Muri超載的設(shè)備或是超負(fù)荷的工人，通常是工作的節(jié)拍比原設(shè)計的規(guī)格更高、更困難所致。可以通過改善研習(xí)會，把生產(chǎn)設(shè)備和操作員安排到一個平順流動的生產(chǎn)單元中，從而迅速消除這類浪費。在這個分類中，我們有必要把1型muda和2型muda區(qū)分開來。定拍工序通常是價值流末端總裝單元。非計劃的中斷時間包括故障導(dǎo)致的中斷、機(jī)器調(diào)整、材料短缺、以及曠工所導(dǎo)致的時間損耗。對一個過程提出改善方案，實施這個方案，評測結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?。參見：Material Handling（材料搬運），PackOut Quantity（單位包裝數(shù)量）Pitch (單位制造時間)在一個生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個產(chǎn)品所需要的時間。陰影部分代表員工已有技能的水平。在一個成熟的精益組織中，例如豐田，這個過程稱為政策管理而不是政策實施。政策實施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項目中去。政策實施也被稱為hoshin kanri，當(dāng)一個公司啟動精益轉(zhuǎn)變的時候，可以“自上而下”。在這個政策實施矩陣（在下一頁中顯示）的例子中，一個公司正在把目前的“批量”制造方式轉(zhuǎn)化為一個連續(xù)流。Product Family Matrix (產(chǎn)品系列矩陣)一個指導(dǎo)精藝思想者識別產(chǎn)品系列的圖表。通常把紅標(biāo)簽貼在不需要的工具、設(shè)備和供應(yīng)品上。這六種浪費包括：失效，調(diào)整，停工，減慢的運轉(zhuǎn)速率，廢料，以及返工；第三，這個方法強(qiáng)調(diào)的是設(shè)備的整個生命周期。任務(wù)指導(dǎo)書——也稱為任務(wù)細(xì)分書（job breakdown）或者工作要點書（job element）——用來培訓(xùn)新員工。它們隨著工作地點條件的改變而不斷更新。完成后的表格可以體現(xiàn)該工序中的人機(jī)交互情況，并且可以用來重新計算操作員的工作內(nèi)容，例如節(jié)拍時間的延長等。從而發(fā)現(xiàn)問題，并消除瓶頸。MIT的研究人員發(fā)現(xiàn)TPS遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的大批量制造有效，它所代表的是一個全新的典范，用“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語，也更體現(xiàn)出它是一種完全不同的生產(chǎn)方法。Sakichi的兒子Kiichiro Toyoda，豐田汽車公司的創(chuàng)始人，于20世紀(jì)30年代，開發(fā)了JIT這個概念。JIT和Jidoka的提出都源于戰(zhàn)前時期。TPS的維護(hù)和改進(jìn)是通過遵循PDCA的科學(xué)方法，并且反復(fù)的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作和改善而實現(xiàn)的。例如，返工和等候時間就不可能被顧客認(rèn)為是有任何價值的活動，然而這卻存在于實際的生產(chǎn)和制造步驟之中。WorkInProcess (在制品)也就是我們常說的WIP原材料，在制品和成品都是用來描述庫存位置的術(shù)語?？梢酝ㄟ^在不同的地點，及時的繪制價值流圖，來提高大家對于改進(jìn)機(jī)會的認(rèn)識。參見：Inventory（庫存)。Standard Inventory (標(biāo)準(zhǔn)庫存)為保證能夠平順的流動，而在每個生產(chǎn)工序間存放的庫存。參見：Changeover（換模)，SetUp Reduction（減少安裝時間)，Shingo。較理想的情況是讓兩個工序的位置相鄰，以便使產(chǎn)品能夠從一個工序立即轉(zhuǎn)到下一個工序4． 返工：進(jìn)行不必要的修正加工，通常是由于選用了較差的工具或產(chǎn)品缺陷而導(dǎo)致5． 庫存：現(xiàn)有的庫存多于拉動系統(tǒng)所規(guī)定的最小數(shù)量6． 操作：操作員所作的沒有增值的動作，例如找零件，找工具、文件等7． 改正：檢查，返工，和廢品參見：Changeover（換模)，SetUp Reduction（減少轉(zhuǎn)換時間)Single Minute Exchange of Die (10分鐘內(nèi)更換模具)在盡可能短的時間里，完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。從整體來看，這個過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時間短，成本低。這種裝備有助于投資和人力的線性化。因此當(dāng)產(chǎn)品類型多的時候，執(zhí)行起來相當(dāng)困難。每個工序只需要補足從它的庫存超市中取走的產(chǎn)品。如果訂單很難預(yù)測的話，那就要保證產(chǎn)品交付期短于訂單要求的時間，否則必須保存足夠的庫存才能滿足顧客的需求。然后按照順序加工制造前一個工序送來的半成品。這種方式最適用在零件類型過多，以至于一個庫存超市無法容納各種不同零件的庫存的時候。小組在訂購設(shè)備及安裝前，先使用簡單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過程，并進(jìn)行虛擬檢驗。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計劃，或是物流等孤立的任務(wù)。生產(chǎn)分析板有時也被稱為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f——是一個“問題解決板”。圖例是一個工序計劃和實際產(chǎn)量的對比。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。AB Control (AB控制)一種控制兩臺機(jī)器或是兩個工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法，用于避免過量生產(chǎn)，確保資源的平衡使用。參見：Value Stream Manager(價值流經(jīng)理）。在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)之后，總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。由于術(shù)語“緩沖”與“安全庫存”通常交互使用，因此這也常常引起混淆。另外一個Kaikaku的例子，是在裝配大型產(chǎn)品時，例如商用飛機(jī)，迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動態(tài)裝配方式。接著把機(jī)器搬運過去，并對新單元進(jìn)行測試。Kaizen Workshop (改善研習(xí)會)一系列的改進(jìn)活動，通常持續(xù)5天，由一個小組發(fā)起并實施。5． 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個生產(chǎn)工位。有六條有效使用看板的規(guī)則：1． 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購產(chǎn)品。當(dāng)初，在豐田市市區(qū)里，這兩種形式都廣泛使用卡片，然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后，那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商，就改為采用電子形式的看板了。當(dāng)一箱零件被取走，制造看板就被用來啟動生產(chǎn)。無論采用什么形式，看板在生產(chǎn)運作中，都有兩個功能：指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品，和指示材料操作員搬運產(chǎn)品。人們通常使用表面光滑的紙制作看板，有時還會用透明的塑料薄膜來加以保護(hù)。參見：Crossdock（交叉貨倉），Heijunka（均衡化）。Lean Logistics (精益物流)在沿著價值流的各個公司和工廠之間，建立一個能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補給的拉動系統(tǒng)。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對比的是，精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力，更少的空間，更少的投資，和更短的時間，生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。參見：投資線性化。按照這種方法，制造每個零件所需仁數(shù)，隨產(chǎn)量的變化，可以接近于線性。Lean Production (精益生產(chǎn))一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個業(yè)務(wù)的方法。（Womack，Jones和Roos1990, ）“精益生產(chǎn)”這個術(shù)語由MIT國際機(jī)動車輛項目的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。精益物流需要拉動信號（EDI，看板，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，等等），來保證價值流各工序之間的平衡生產(chǎn)，舉個例子，用頻繁的小批量裝運方法，將零售商、制造商、以及供應(yīng)商，聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈?？窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦?。除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金屬板，彩球，電子信號，或者任何可以防止錯誤指令，同時傳遞所需信息的工具。最簡單的情況例如，上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對應(yīng)的生產(chǎn)看板，將它與一箱零件同時放在庫存超市中。通常有兩種形式：內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。只有在“見不到看板，就不去生產(chǎn)，或者搬運產(chǎn)品”的情況下，才是一個真正的拉動系統(tǒng)。4． 所有零件和材料都要附上看板。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理，然后去現(xiàn)場實地考查，對生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。Kaikaku的一個例子是利用周末的時間，改變設(shè)備的位置，使得工人能夠在一個生產(chǎn)單元里，以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序，來制造和裝配的產(chǎn)品。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加，超過了生產(chǎn)能力時，通常用緩沖庫存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。總工程師（即日語中的“主查”－Shusa）從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé)，直至投產(chǎn)。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作，把從諸如車身工程，動力工程，或是采購等職能部門的員工，分配到項目中去，而非直接的管理員工。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部，在變更初期，他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識，這些知識可以由精益專家來告訴他，但他必須經(jīng)常追蹤、評估這些精益知識是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。參見：Inventory（庫存)，Overproduction（過量生產(chǎn)）Process Village (加工群)一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。 Production Analysis Board (生產(chǎn)分析板)通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來顯示實際操作與計劃的對比。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具，而不是用來安排生產(chǎn)的工具。當(dāng)產(chǎn)量不足時，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時，降低生產(chǎn)節(jié)奏。然后為各個生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”，將系統(tǒng)的庫存減少到了最小。以“順序表”的方式生產(chǎn)。為了讓系統(tǒng)更有效的運作，必須了解不同種類的顧客訂單。在庫存超市拉動系統(tǒng)中，每個工序都有一個庫存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。各個工序間庫存超市有一個缺點，那就是每個工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫存。參見：Batch and Queue（批量與隊列)，Production Control（生產(chǎn)控制)對比：Pull Production（拉動生產(chǎn))rightsized tool (適度裝備)一個容易操作、維護(hù)、能迅速換模、容易搬運，安裝后能以小批量進(jìn)行生產(chǎn)的設(shè)備。根據(jù)Toyota和Denso的實踐經(jīng)驗，這個過程需要有實質(zhì)性的組織學(xué)習(xí)。這是浪費形式中最嚴(yán)重的一種，因為它會導(dǎo)致其它六種浪費2． 等待：在生產(chǎn)周期中，操作員空閑的站在一旁；或是設(shè)備失效；或是需要的零部件沒有運到等3． 搬運：不必要的搬運零件和產(chǎn)品，例如兩個連續(xù)的生產(chǎn)工序，將產(chǎn)品在完成一個工序后，先運到倉庫，然后再運到下一個工序。那就是把只能在停機(jī)時進(jìn)行的內(nèi)部操作（例如放入一個新的模具）以及可以在機(jī)器運轉(zhuǎn)時進(jìn)行的外部操作（例如把一個新的模具送到機(jī)器旁）分離開來，再把內(nèi)部操作盡可能轉(zhuǎn)換為外部操作。參見：Material Flow（物料流)。不認(rèn)清需求和生產(chǎn)能力，就盲目的減少庫存，可能會導(dǎo)致不能及時交貨而讓顧客失望?？梢园堰@些活動劃分為三個類別：1． 增值工作：制造產(chǎn)品所需要的直接的動作，例如焊接，鉆孔，以及噴漆2． 附加工作：操作員為了制造產(chǎn)品所必須進(jìn)行的，但是在顧客看來，又不是創(chuàng)造價值的動作，例如，伸手去拿工具，或卡緊夾具3． 浪費：不