【正文】 實(shí)驗(yàn)室的企業(yè)：09年華為與全球射頻產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)廠商和晶圓代工服務(wù)的重要供應(yīng)商TriQuint半導(dǎo)體公司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，共同研究開發(fā)下一代光傳輸系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)，一定是有一種統(tǒng)一的思想在指導(dǎo)，才能創(chuàng)造出這么巨大的社會(huì)財(cái)富。參考文獻(xiàn)[1] [M]．北京：北京理工大學(xué)出版社，2006． [2] 韓成棟．文化之困[J]．知識(shí)經(jīng)濟(jì)，20031013． [3] “狼群”.[4] [M].深圳：海天出版社，20031013.[5] 羅長(zhǎng)海,陳小明,肖春燕,[M].清華大學(xué)出版社, 2006.[6] 陳東升,[M].當(dāng)代中國(guó)出版社，2005.[7] 趙海濤，(全新白金版)[M].海天出版社.[8] [J].管理科學(xué)文摘,2007.第三篇：論華為公司企業(yè)文化論華為公司企業(yè)文化摘要：傳奇式的成功之路，鮮明的優(yōu)缺點(diǎn)，國(guó)內(nèi)乃至世界上一流的電信解決方案提供商，華為的價(jià)值觀——“狼”文化的得與失。文化既要具有自身的穩(wěn)定性也要具有一定的彈性才能與環(huán)境相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“與時(shí)俱進(jìn)”。因?yàn)槿A為文化是華為經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應(yīng)該是華為文化中具有相對(duì)穩(wěn)定的，符合華為公司核心價(jià)值觀的并可再次通過實(shí)踐檢驗(yàn)為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復(fù)證明，并在員工中達(dá)成共識(shí)后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。重視員工的個(gè)性和自主性，員工可以暢所欲言、積極的表達(dá)自己對(duì)公司的建議與看法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的無障礙溝通，方便企業(yè)快速的糾正自身存在的不足。在華為的待遇是不需要擔(dān)心的，但是伴隨著高待遇而來的是超負(fù)荷的工作壓力與工作時(shí)間。接班人問題現(xiàn)在深深的困擾著華為，如果沒有了任正非，華為的明天將在哪里？而在萬科，因?yàn)橥跏摹邦l頻出走”，萬科的員工有了更大的自主性和創(chuàng)造性，公司依舊能實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)轉(zhuǎn)?？v觀以上的華為文化：權(quán)力獨(dú)裁、文化統(tǒng)一，軍事化管理等等。而專家學(xué)者在研究華為時(shí)發(fā)現(xiàn)，任正非始終是個(gè)繞不過去的門檻。 華為企業(yè)文化的困惑有觀察家分析指出，華為企業(yè)文化的核心其實(shí)反映最深刻的就是任正非雷厲風(fēng)行的軍人性格和軍事化的作風(fēng)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。二、墊子文化據(jù)說在華為創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個(gè)員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊(duì)的行軍床。在對(duì)待報(bào)酬的態(tài)度上,華為人的傳統(tǒng)是不打聽別人的報(bào)酬是多少,不要與別人比,想要得到高回報(bào),把注意力集中在搞好自己的工作上,如果覺得不公平,不鬧不吵、好合好散,到外單位折騰一段,覺得還是華為好,再回來,歡迎!從這點(diǎn)上來看華為公司的文化,她是一種實(shí)事求是的文化,是一種建立在尊重價(jià)值規(guī)律和自然規(guī)律基礎(chǔ)上的文化,是一種精神文明與物質(zhì)文明互相結(jié)合、互相促進(jìn)的文化。華為公司從以下四個(gè)方面力圖使價(jià)值分配制度盡量合理:(1)遵循價(jià)值規(guī)律,按外部人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律決定公司的價(jià)值分配政策。四、公平競(jìng)爭(zhēng),合理分配華為公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所以成功的關(guān)鍵,是華為公司管理中最具特點(diǎn)之處。在股權(quán)分配上強(qiáng)調(diào)個(gè)人的能力和潛力。堅(jiān)實(shí)企業(yè)應(yīng)該在組織上,特別是科研和營(yíng)銷組織上采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作。但高技術(shù)企業(yè)又要求高度的團(tuán)結(jié)合作,今天的時(shí)代已經(jīng)不是愛迪生的時(shí)代,技術(shù)的復(fù)雜性、產(chǎn)品的復(fù)雜性,必須依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作才能攻克。這樣,就把遠(yuǎn)大的追求與員工的切身利益有機(jī)地結(jié)合,把“造勢(shì)與做實(shí)”緊密地結(jié)合。企業(yè)要在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中處處表現(xiàn)出愛祖國(guó)、愛人民、愛事業(yè)、愛生活的價(jià)值觀念。(3)以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)、振興民族通訊工業(yè)為己任。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。四、《華為基本法》所總結(jié)的七條核心價(jià)值觀。二、雙重利益驅(qū)動(dòng)：堅(jiān)持為祖國(guó)昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動(dòng)原則。D 的高投入、強(qiáng)大的銷售能力以及民營(yíng)企業(yè)靈活的機(jī)制。另一種企業(yè)是既賣產(chǎn)品又賣文化,因?yàn)槲幕纳幌?dǎo)致產(chǎn)品的不斷柳暗花明,所以它們注定是長(zhǎng)命的。華為在以客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略和以人為本的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)之下，通過有效的管理制度，將大批人才吸引和凝聚在華為的旗幟下，創(chuàng)造出通訊領(lǐng)域的尖端科技成果，使華為擠身于世界通訊巨頭行列，為中華民族爭(zhēng)得了榮譽(yù)。所以，華為一直在進(jìn)行著高科技產(chǎn)品的開發(fā)與研究。有這樣的危機(jī)意識(shí)，華為就不會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中滑倒。華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保持積極進(jìn)取的精神，通過持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型并不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán)境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。這樣就可以達(dá)到無為而治了。任正非還一直試圖將企業(yè)將模糊的企業(yè)文化，變成制度化的企業(yè)文化。任正非曾經(jīng)說過：“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一的理由”。這樣一來就形成了巨大的內(nèi)部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤(rùn)的分紅。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時(shí)為時(shí)間段。華為的另一個(gè)管理特質(zhì)是職工的培訓(xùn)的重視。做華為的干部就不能滿足個(gè)人成就欲，任何未經(jīng)社會(huì)責(zé)任改造的人，不能成為高級(jí)干部。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，個(gè)人績(jī)效的提高是比較容易的，團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提高則比較困難，但團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高才對(duì)一個(gè)組織具有真正的意義。另外對(duì)于干部，華為堅(jiān)持績(jī)效導(dǎo)向制，不遷就功臣。華為設(shè)計(jì)的接班人培養(yǎng)制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。華為這種管理方式是事負(fù)責(zé)制，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)制。華為的管理制度中，對(duì)高層管理者要求以?道?治理公司，達(dá)到?無為而治?，即高層管理者要以實(shí)現(xiàn)公司的組織目標(biāo)為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養(yǎng)干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當(dāng)個(gè)人英雄；基層管理者則應(yīng)以?法?管理，就是如法家那樣嚴(yán)格的執(zhí)行規(guī)章制度，有效監(jiān)控，鐵面無私，也就是對(duì)基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅(jiān)決執(zhí)行，有效監(jiān)控，誠(chéng)信服從；而中層管理者則實(shí)行?儒家?的?中庸?式管理。經(jīng)過24年的奮斗，華為現(xiàn)已成為一個(gè)大型民營(yíng)企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)，現(xiàn)排名351名。開始華為是一家生產(chǎn)用戶交換機(jī)（PBX）的香港公司的銷售代理。華為為何能取得這樣的成功呢？我認(rèn)為有以下幾個(gè)方面的原因：、創(chuàng)新的管理制度華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》，為華為的生存與發(fā)展提供牢固可靠的保證。這樣一來就加快了公司的運(yùn)行效率。華為在對(duì)于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒IBM干部選拔經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在公司推行任職資格制度，逐步實(shí)現(xiàn)制