【正文】 需要的。類似的一個問題，是多元化的人才，因此人各有志，我們可能要幫助他們發(fā)展自己的興趣，有些人適合研究，因為他們很好奇，有些人適合工程，因為他們每天能多寫一行程序就很快樂，有些人適合架構(gòu)，因為他想看得更高，更遠，不愛編程，有些人愛測試，因為他喜歡挑毛病，有些人喜歡指示，因為他可以跟客戶接觸等等，每個人興趣都不一樣，所以在公司在學校都要發(fā)掘他們的興趣，然后讓他們往這個方向去走，同樣做市場、管理、流程，也是有同樣的想法，這樣才能夠真正達到人盡其才的想法。還有雙軌道的發(fā)展，因為人各有志，每個人興趣不一樣，我們不能夠假設(shè)都是一個模子，我們不能假設(shè)每一個人都要做副總裁，做總裁，所以我們公司有一個制度叫做雙軌道，就是說當你一個員工做得很好，一般公司可能就會說甚至美國公司說你做得真好，你明天做經(jīng)理吧，又做得好再做主任吧，證明你很聰明再做總監(jiān)，再做總經(jīng)理，做副總裁等等，但是這對有些人，對很會做管理的人，也許很適合，但是很多人不適合管理，或者不喜歡管理，不適合和不喜歡做管理的人，他們都不會做得很好，所以也許去提升一個人反而是害了他們，也是害了公司。我們都很怕開了會以后，第二次開了會彼此數(shù)了一數(shù)真的少了五個人，actually少了11個人，當然有一些是自己走的。讓賢也是一個可能，我這個工作做的很好，但是你做的比我好，我讓給你做。任何一個機構(gòu)都有一個弊端，包括美國公司，我們怎么防止這個弊端，有一種很常發(fā)生的弊端，某一個員工非常能干，我希望他跟我做一輩子，他比我聰明，比我能干，我把他藏在我這兒，永遠不讓他升，加薪可以加，可是不讓人知道他藏在這兒，他又不知道自己能干，怎么樣避免這個狀況，這個就是剛才說的Steve Ballmer，就像Ballmer有六百人的一本書，我有我一百個人的一本書，這一百個人我隨時追蹤，當我下個星期回大美國就有一百個人中一個我要提升了，如果你問老板我把這個人拿走好不好，他總會說不好，這是人之常情，但是我們講的一句話，很簡單，告訴大家這六百個人屬于我，不屬于你們，亞勤你的老板，他不能control你的命運，開復(fù)的老板不能control你的命運我要調(diào)他，就調(diào)他，同樣我對這一百個人，不能說命運，他們升遷的機會，所以也也是很好的措施，這樣才能避免一個樹狀的結(jié)構(gòu)，下面的人升不上來，我們要隨時跟蹤最能干的人，然后我們會靠他評分，打分，你作為老板就要評分，打分，最后靠這個system，我們的人員可以得到很快的提拔，我們最快的達到這六百個人的一個書，有一個人大學畢業(yè)五年就在這本書里面了，他可能在下幾年就會成為一個VP，我們公司有好幾個三十歲大學畢業(yè)工作十年之內(nèi)就成為VP的，管WIN的，他們今年大概都三十四五歲左右，他們都是三十歲左右成為公司的副總裁的。他就是靠這本書理解了公司的人才，這有好幾個作用，一個作用他看到宏江，他就說宏江，你這個老板還在批評，他說宏江我們幾月幾月開過會，或者你這個工作做得很好，或者你管理這么大的機構(gòu)，工程院成長這么快有沒有問題，都能理會你把這個話講出來，他是更重要他靠這本書，他覺得什么人在什么時候該升遷，張亞勤和我回到美國不知道是感謝還是不感謝，總之是因為這本書我們回到美國了。在工業(yè)時代，你可以想象一個最好的工人和一個普通的工人他的差別可能就二三十百分比，但是在一個信息的時代，在一個最好的編程人員他比一個普通的編程人員可以有五倍，十倍的差別，所以人才在信息時代會越來越重要，在做研究方面可能差別會更大一些。比如說比爾蓋茨他參觀了印度回來，他說這個印度在egoverment上領(lǐng)先了微軟公司，我們到印度某某公司去參觀，他已經(jīng)領(lǐng)先了微軟公司，它不全世界的egoverment，做到每一個國家做一個egoverment，我們自己做的不夠好，要慢慢反省，比爾蓋茨每次做完演講都會問他的演講，幫寫演講稿的說我哪里做的不好，你批評我，我才能做得更好，這些你可以想像這么偉大的，這么了不起的一個leader，他都這么selfcritical，所以我們不能夠輕易地自滿。怎么樣能夠做到accountable，accountability其實很重要的一部分是一定要有衡量，如果每一個員工，他的衡量的目標就是說今年要滿足一些用戶，或者說今年要發(fā)明幾個技術(shù)，第一步就是說你要確定自己有什么目標，每個目標你能夠衡量，最后你才能知道自己做的是好還是不好，才能夠有一種緊迫感，有一種主人翁感。第二個文化passion，這一點是美國人比較強的，美國人是很有熱情的，熱情當然有好處，有壞處，如果你是有熱情的事就做，別的不做，如果你是對某一種事情有熱情，對別的事沒有熱情那也不行。當時比爾蓋茨放棄了WIN2000，他說算了就用簡單的95做，如果他放棄了那個，今天我們在全球服務(wù)器市場就不會有任何的市場占有率，所以要眼光看得遠，看得對，要有耐心，不要浮躁。但是他們還看不到，看得不夠遠，我們就要做出一些雛形，讓他們看，然后得到他們的回饋。一個公司要創(chuàng)新，要滿足顧客，就要需要有一套機制，帶微軟有一套機制，不見得是最好的機制，我們研究員除了做研究，還要變成推銷人員，把自己的產(chǎn)品拿到產(chǎn)品部門說你就要研究，或者你這個眼光放得太遠了，你沒有看到未來科技的趨勢，或者有時候產(chǎn)品的部門的人，像我們部門眼光比較近，看得不遠，光聽可能還不夠，還要做一些demo給他看，聽不懂我演示給你看，終于懂了就拿去了，這要花很多的工夫的，至少研究部門要有足夠的期望，成為產(chǎn)品化的這樣一個欲望，亞洲研究院今天做的很成功也是我們每一個員工都有這樣一個愿望希望研究能夠造福很多很多的用戶。因為他們的思路都是不一樣的，因為一個是thinker，一個是executive person，他們做的完全不一樣的人，研究的人他注重新，注重冒險，那么做產(chǎn)品的他更重視的是怎么樣能夠更快的去滿足用戶或者賺到錢，這兩批人如果硬搞在一起會有很嚴重的結(jié)果，你如果說今天開始研究部門你會報給產(chǎn)品部門，那么我可以保證這個研究就失去了任何的機會。所以這個是非常重要的。國家科研，我最敬仰的一位教授Raj Reddy先生，我在CMU讀書的時候，慢慢地理解了他對整個美國國家的科研的重要性，因為我常?？吹剿抑v的一些道理，過了一陣就變成一個新的，為什么呢？因為他是一個大師，美國的科研單位會請一些大師，說你幫我們定一些方向，你看看未來科技會怎么走，是哪些研究大學現(xiàn)在沒有能力做，沒有金錢做，或者甚至企業(yè)都做不起的，但是會成為一個趨勢的。在美國有一個現(xiàn)象，就是說在產(chǎn)業(yè)做科研，尤其我到了微軟，讓我深深體會的一點，就是不是為了技術(shù)而做技術(shù)，我曾經(jīng)到一所大學做了一個演講，他們也有一個很奇怪的慣例，每一個演講者講完了以后，要給學生留下一句話，他們把它刻在一個木頭做的一個plug上面，臨時問我，我就講了這么一句話，就是我們要做的目的不是創(chuàng)新，而是有用的創(chuàng)新，不能為了一個事情的新，沒有人做過，就大家一窩蜂去做它，我們要先理解這個事情做了以后對用戶，對商業(yè)有什么好處，這一點是我在微軟之前，沒有深深地理解，也做了很多浪費時間的，純粹的創(chuàng)新，到了微軟以后這是我學到了很大的一個教訓(xùn)。那么這些應(yīng)用又被拿來當做投資，投資到了下一代的科研，下一代的科研當然是最經(jīng)典的圖形用戶界面，鼠標的研究，這些研究過幾年也結(jié)果了，結(jié)的果實就是differenciation，造成了更多的財富。我們提到首先第一件我想講的是科技、技術(shù)。它擁有自己的自主的知識產(chǎn)權(quán)，杰出的學者，杰出的技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)人和一個強大的經(jīng)濟。那么這幾點都其實不是最重要的，尤其是在我在中國工作兩年，但我深深感覺到最重要的是中國人的勤奮、向上，毅力。為什么要挑這個題目呢，因為今天中國的崛起是世界的一個奇跡，不管是從神州五號，是從申奧成功，還是甚至從一些體育明星在美國的成就，都讓我們在海外的華人感覺自豪，也讓全世界的公民感到矚目。所以在美國30年我經(jīng)過了兩所大學讀書，從本科讀到博士，在美國不同的大學做過兼職或任教，在美國三個成名的成功的公司工作。在這本書中，我們見證了無數(shù)比較“平凡”公司的發(fā)展 隨著作者一步步的解析我們也明白了他們是如何“飛越”起 來的真理：第 5 級經(jīng)理人、先人后事、直面殘酷的現(xiàn)實、刺 猬理念、訓(xùn)練有素的文化、技術(shù)加速器等。同樣一個問題，十多分鐘就解決了，這時我們是 在做著刺猬的工作。而狐貍理念則是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，心里無底，永遠處于各種問題的糾纏之中，陷入了往復(fù)循環(huán)的解決問題 的困境，看似忙碌與多謀，卻是徒勞無效。其中 書中舉例了刺猬與狐貍的一則寓言令我印象深刻：狐貍設(shè)計 了無數(shù)復(fù)雜的策略偷偷向刺猬進攻，從早到晚在刺猬的巢穴 四周徘徊，等待最佳的攻擊時間，但刺猬只是簡簡單單的一 招就解決了問題———只要它縮成一個圓球，渾身的尖刺指 向四面八方。第三篇：從優(yōu)秀到卓越——讀后感感 當一滴水遇到海洋，慨嘆海洋的廣闊是因為她走過了小 溪，江河；有了比較我們才知道什么是更好，從優(yōu)秀到卓越——讀后感感。黨員組織在我們公司是一個中心組織，很多黨員都在極其重要的崗位上擔任要職，公司的發(fā)展總在不斷地摸索中前進，這就需要黨員同志心往一處想、力往一處使，把自己的命運同公司的命運緊密聯(lián)系起來，做一名具有先進性的黨員，做一名優(yōu)秀的公司員工。作為新員工，需要努力成為訓(xùn)練有素的人，爭取具有“上車”的“車票”。另外，公司在發(fā)展，也在不斷地挑選人才上車，我們或許就是在車上的人或者未來在車上的人，或許也有可能成為司機，這就更需要我們從現(xiàn)在開始準備。因為書中提到的內(nèi)容似乎都是領(lǐng)導(dǎo)層的問題。而作為一個經(jīng)理人，我們要堅持以第5級經(jīng)理人的品質(zhì)要求自己，先人后事，直面挫折，堅定決心，持之以恒用勤勞和謙遜來要求自己，用熱情和信心激勵我們的團隊，用信念和理智樹立遠大理想和目標，追逐卓越走向成功！第二篇：讀《從優(yōu)秀到卓越》有感追求卓越 需公司上下一起行動——讀《從優(yōu)秀到卓越》有感2010年8月27日，在參加部門召開的黨員大會上，我得到了一本公司發(fā)給每個黨員的一本書，書名為《從優(yōu)秀到卓越》，以前就對此書有所了解，但并為詳細閱讀，從我翻開書閱讀開始，便被其內(nèi)容深深地吸引住了。實現(xiàn)卓越的公司都是將技術(shù)當做發(fā)展勢頭的推動力，而非創(chuàng)造者，并且結(jié)合刺猬理念，服務(wù)于公司三環(huán)理論思想。我們以前總是喊著科學技術(shù)是第一聲生產(chǎn)力，所以在大家眼中，技術(shù)貌似可以改變一切，從優(yōu)秀到卓越技術(shù)一定是一個不可或缺的重要角色。如果不能在自己的核心能力業(yè)務(wù)上成為最優(yōu)秀的，那么就不能成為刺猬理念的基礎(chǔ)。其次，刺猬理念很形象地將人劃分為兩個基本類型：狐貍和刺猬。當一切順利的時候，我們要向窗外看，把功勞歸于自身以外的因素；當事情進行的不順利的時候，我們要朝鏡子里看，承擔責任，而不是埋怨其他因素。他們永遠將公司的利益放在第一位，將公司的成功看的高過自己的名利，他們就像是無私的奉獻者一般極少談?wù)撟约?。下面我想從以下三個令我感觸最深的方面與大家分享。如何才能實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企業(yè)都有所謂的特殊“卓越氣質(zhì)”？發(fā)展的瓶頸是不是真的難以突破？針對這些問題，柯林斯和他的研究小組歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄了2000多頁的專訪內(nèi)容，收集了28家公司過去50年，甚至更早的所有文章，進行了大范圍的定性和定量分析之后編纂此書。第一篇：讀《從優(yōu)秀到卓越》后感追逐卓越，走向成功——讀《從優(yōu)秀到卓越》有感有幸拜讀了美國著名商業(yè)暢銷書作家吉姆正如我們所知，世界上有很多優(yōu)秀的公司，少數(shù)的卓越公司，有些公司可以從優(yōu)秀跨越到卓越，但絕大多數(shù)公司卻在從優(yōu)秀到卓越之間的跨越中失敗。《從優(yōu)秀到卓越》一書中的很多理論都不是大眾所熟識的，很多理論也讓我眼前一亮，醍醐灌頂，豁然開朗。第5級經(jīng)理人平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。無論什么時候我們都要時刻堅定自己的意志和決心，從公司的整體利益為目標。愈困難，俞逆流而上才是一個卓越經(jīng)理人不同于他人的關(guān)鍵。對于成為像達芬奇那樣的全才我們只能望其項背，絕大多數(shù)情況下，我們都應(yīng)該專注一件事，而不是在所有方面都優(yōu)秀。最后，技術(shù)是發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者，技術(shù)也陷阱這些理論也讓我眼前一亮。我們不能輕率的依賴于技術(shù)，而是要合理理性的看待技術(shù)。從優(yōu)秀到卓越這一過程從來不會有固定的公式，每個公司和經(jīng)理人都不能對這些理論生搬硬套而要結(jié)合自身特點與實際情況理智妥當?shù)倪\用。當我讀完第一遍時，我有點感覺認為這是給公司領(lǐng)導(dǎo)讀的書，而并不是我一個剛進入公司一個多月的新員工來看的。理由很簡單，正如這本書的鳴謝所說，這本書并不是由作者一個人所寫，而是通過他們團隊的努力，對于公司也一樣，走向卓越的路上并非只是幾個公司決策層努力就可以了的，而是需要通過公司所有員工的奮斗。同時，作為株洲所得一名員工，我們要維護好公司形象，在服務(wù)過程中要切實起到“綠蔭”作用，為客服解決困難，讓客服滿意，讓客服放心。作為一名黨員，應(yīng)具有與公司同甘苦、共榮辱的信念。然而正在這個好時期，我不應(yīng)該在享受中度過，而要努力提升自己的各項能力，爭取一張“上車”的“車票”。讀了《從優(yōu)秀到卓越》這本書，了解了企業(yè)從優(yōu)秀走向 卓越的 7 個方面重要內(nèi)容，頓悟了生活中很多的事情。由此可見，這些企業(yè)的卓越成功來源于其心血的積累和 正確的方法，這就是所謂的刺猬理念，而我自己對刺猬理念 的理解是：紛繁復(fù)雜的事情能用簡簡單單的方法解決，而且 正確科學。后來我們把問題列出來，讓大家提出解決的辦法，再歸納，清晰明了。在讀著此著作時，我的內(nèi)心 充滿了深深的敬意。今天我講的題目是科技人才和教育，就像石校長所說的我在32年前，步