【正文】 不懂人才成長的 規(guī)律。首先是選人機制有問題，國有企業(yè)基本上是領(lǐng)導(dǎo)提議，然后人事部門考察，最后組織任命。在一些壟斷行業(yè)，比如說能源、電信等部門，由于壟斷收入高，員工的工資普遍很高，但是員工的工作積極性并不見得特別的高，人浮于事的現(xiàn)象依然嚴重，就是這個原因。近些年來，一些國有企業(yè)改人事部為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但從總的來說，我國國有企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。從總體上看，我國國有企業(yè)的人力資源管理主要存在以下一些問題 ：一、人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)我國國有企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了國有企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。參考文獻：[1][M].北京：黨建讀物出版社，2002．[2][M].北京：經(jīng)濟管理出版社，2002．[3][M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003.[4][M].廣州：中山大學(xué)出版社，2004.[5][J].中國科技信息，2005，（13）．[6][J].學(xué)術(shù)交流，2006，（10）．[7]項義軍，[J].哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版)，2007，（1）．第三篇：談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及出路談國有企業(yè)人力資源管理中存在的問題及出路我國國有企業(yè)的大多數(shù)依然沿用舊的人力資源管理模式，由于這一模式與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，缺乏行之有效的薪酬體系、用人機制和人力資源開發(fā)體系，以及不注重企業(yè)文化建設(shè)，已經(jīng)不適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)改革和發(fā)展的需要。培訓(xùn)的方式上要改變過去的灌輸模式，采用實效更強的體驗教育和實踐教育，隨時隨地對員工進行教育，讓員工在實踐不斷成長提高。另外，還應(yīng)該引入員工退出機制，即不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工必須辭退，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。當(dāng)然，績效指標不能片面化，必須考慮企業(yè)團隊的協(xié)作，也必須考慮個體和全局的關(guān)系，以更好地為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。（二）更新舊的人力資源管理理念，確立“大人力資源觀”。具體來說，可以從以下幾個方面著手：（一）高度重視人力資源管理，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的地位。近年來，國企的人才出多進少，整體上職工年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)有老化的趨勢，企業(yè)人力資源面臨的困境越來越大。一些企業(yè)雖然建立了培訓(xùn)制度，培訓(xùn)方式卻呆板生硬，培訓(xùn)內(nèi)容枯燥乏味，考核脫離實際，這不僅無助于員工素質(zhì)的提高，反而容易產(chǎn)生反感，適得其反。應(yīng)該說，那些高收入的壟斷國企還能夠吸引一部分人（他們的問題是人才得不到持續(xù)的成長和能力的發(fā)揮），而其他的國有企業(yè)卻由于收入偏低、機制不活以及缺乏激勵等問題日益突出，有才干的人都不愿意去，企業(yè)內(nèi)部的人才也都是另謀他路，致使企業(yè)的人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人員和科技人員明顯偏少。（五）不注重企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)人力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習(xí)慣。（四）缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質(zhì)和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓(xùn)、教育和開發(fā)。（三）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制我們的國有企業(yè)也不是沒有人才，而是沒有利用好人才。但問題依然存在，主要是物質(zhì)激勵和約束機制不合理，不能充分地體現(xiàn)個人的業(yè)績和貢獻，因而也就不能充分調(diào)動員工的積極性和主動性。事實上，長期以來，我國國有企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。在強調(diào)人才自由流動的市場經(jīng)濟體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓(xùn)機制的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場競爭的需要。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。關(guān)心員工要從兩方面入手，一是關(guān)心員工的家庭，一是關(guān)心員工本身。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。（5）制定真正有效的激勵機制激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。（4）給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的發(fā)展空間和表現(xiàn)機會在管理的過程中，福利，始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；⒅贫然?。所以我們?yōu)榱耸谷肆Y源得以充分發(fā)揮必須做到以下幾點：（1）把人力資源戰(zhàn)略同企業(yè)競爭戰(zhàn)略做到一致：企業(yè)在確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略時，首先必須清楚企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，然后再確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面是人才要素市場發(fā)育緩慢，人事制度改革滯后。（6）政策機制不活，制度保障不力。能調(diào)動人力資源管理主體單位積極性，并有約束力的辦法不多。同時又缺乏流動和優(yōu)勝劣汰，導(dǎo)致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。國有企業(yè)的底子畢竟還比較厚，怎么說也擁有一些知識和能力都不錯的人才或潛在人才，但是由于國企缺乏發(fā)揮才華的用人機制，有利于人才健康成長的育人機制和成才環(huán)境又沒有形成，這些人才要么是才能得不到發(fā)揮，要么就是重使用、輕培養(yǎng)，只看重眼前利益，不舍得進行人力資源投資。人力資源理念和管理上的滯后，直接導(dǎo)致了我國國有企業(yè)人力資源目前所面臨的困境，這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）難以吸引人才和留住人才。遺憾的是，大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術(shù)培訓(xùn)上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經(jīng)營管理人才。再就是權(quán)責(zé)不分明，職位缺乏具體職責(zé)說明、工作指標以及配套的權(quán)力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。當(dāng)然，也有一些國有企業(yè)過分地強調(diào)個人的業(yè)績，反而導(dǎo)致協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴重，這顯然是業(yè)績指標設(shè)置不合理，沒有把團隊協(xié)作考慮在內(nèi)。經(jīng)過這些年的國有企業(yè)改革，應(yīng)該說這方面已經(jīng)有了很大改善，終于可以講物質(zhì)激勵了，也終于講業(yè)績和貢獻了。因此，國有企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。這一模式從50年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓(xùn)等。【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；人力資源；改革我國國有企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計劃經(jīng)濟體制那套人事管理模式。當(dāng)然，話也可以這么說，在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)就沒有什么發(fā)展戰(zhàn)略，它唯一的任務(wù)就是執(zhí)行國家的計劃，管理好資源、設(shè)備和人員，不要出什么亂子，人力資源部門的任務(wù)自然就是管人。二、缺乏行之有效的、能夠充分反映個人業(yè)績和貢獻的薪酬體系過去我們搞平均主義，自然不可能有什么薪酬激勵制度，干多干少一個樣。因為人都有惰性，要是能拿高工資又能夠輕松點，大家還是不會賣力干活。這本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經(jīng)營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負責(zé)人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。其實，企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學(xué)校，企業(yè)的經(jīng)驗和戰(zhàn)略才是企業(yè)人才最該學(xué)習(xí)的知識，企業(yè)的經(jīng)營實踐才是企業(yè)人才成長的最好方式。在這方面，我國大多數(shù)的國有企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，具體的工作也是分散由企業(yè)的工、青、婦、群、團組織來推動，這樣就難以形成合力，營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價值取向也就容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。（2）現(xiàn)有的人力資源得不到發(fā)揮和挖掘。即所謂“一線緊、二線松、三線臃腫”，普通型的人員人滿為患，專業(yè)技術(shù)人員不足，高素質(zhì)的拔尖人才更是鳳毛麟角。不少領(lǐng)導(dǎo)干部對“人才效應(yīng)”特別是關(guān)鍵人才的作用認識不清，對市場經(jīng)濟條件下科技是第一生產(chǎn)力、人才是第一資源而且是最重要最強勢的資源理解不深：在人事管理中，尚未實現(xiàn)由人事檔案管理到人力資源管理，再到人才資本理論的轉(zhuǎn)變。觀察人才隊伍的現(xiàn)狀，我們不難發(fā)現(xiàn)：有的滿足于現(xiàn)狀，陶醉于已有的專長和成績，對日新月異的世界感覺遲鈍，在大挑戰(zhàn)面前缺乏進取意識和緊迫感，在繼續(xù)教育訓(xùn)練上所下的功夫不夠，忽視知識更新、潛能開發(fā)、自我提高和能力儲藏；有的受外部環(huán)境的侵擾和世俗化的沖擊，在目標取向和價值追求上發(fā)生偏差，表現(xiàn)為過度的急功近利和過高要求物質(zhì)待遇，合作意識和團隊精神不強，脫離整體和大眾。多數(shù)地方尚未形成一整套適應(yīng)市場經(jīng)濟要求和人才一配置規(guī)律的人才政策措施，難以對人力資源管理、人才調(diào)配、人才結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合起到導(dǎo)引了調(diào)控作用。部分領(lǐng)導(dǎo)者和規(guī)劃制定者對人才和人力資源管理的內(nèi)涵把握不準，或者眼光不遠，胸懷不寬，短期行為嚴重，對本地本單位的人才隊伍建設(shè)缺乏長遠的考慮和設(shè)計，造成己定的規(guī)劃落后的形勢。良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。（3）創(chuàng)造新型的人力資源管理模式：人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業(yè)運作成本從而增加了企業(yè)收益；二是管理部門可以通過在企業(yè)內(nèi)外提供有償服務(wù)，逐步演化為利潤中心。不論薪金還是職位都有封頂?shù)臅r候，一位總經(jīng)理如果干的不錯，企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術(shù)及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。（6）熱愛、理解、關(guān)心員工熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。我國人力資源非常豐富，這是建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達國家還存在著較大的差距。這一模式從50年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人