【正文】 優(yōu)勢(shì)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。差異化戰(zhàn)略特征及實(shí)現(xiàn)途徑特征：（1）基礎(chǔ)研究能力強(qiáng)；（2）有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)性強(qiáng)；（3）超越思維定勢(shì)的創(chuàng)造性思維能力和洞察力；（3）市場(chǎng)運(yùn)作能力強(qiáng)；（4）基于創(chuàng)新的薪酬制度；（5）公司在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面的聲望。事業(yè)部又稱(chēng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，指集團(tuán)公司或總公司中，根據(jù)分工，針對(duì)不同市場(chǎng)，從事規(guī)定業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)公司。多元化增長(zhǎng)及其模式多元化增長(zhǎng)是指企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類(lèi)，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍，使企業(yè)的特長(zhǎng)充分發(fā)揮，使企業(yè)的人力、物力、財(cái)力等資源得到充分利用，從而提高經(jīng)營(yíng)效益。密集增長(zhǎng)及其模式密集增長(zhǎng)是指企業(yè)將絕大部分的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)并以快于過(guò)去的增長(zhǎng)速度來(lái)增加銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額或市場(chǎng)占有率。規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗(yàn)效益規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長(zhǎng)期平均成本呈下降的趨勢(shì)，即長(zhǎng)期費(fèi)用曲線(xiàn)呈下降趨勢(shì)。公司總體戰(zhàn)略基本模式公司總體戰(zhàn)略基本模式包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和防御戰(zhàn)略。其中，S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。二、品牌。其目標(biāo)是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者，替代品的威脅、購(gòu)買(mǎi)商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。其構(gòu)成分為兩類(lèi)：一類(lèi)是宏觀外部環(huán)境： 包括政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)人文因素和技術(shù)因素。（2）可計(jì)量原則：應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。（7）可挑戰(zhàn)性。（5）相對(duì)穩(wěn)定性。（3）全面性。戰(zhàn)略目標(biāo)特點(diǎn)（1）宏觀性。它規(guī)定了企業(yè)的目的，闡述了企業(yè)的任務(wù)，指明了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍和對(duì)象等。（5）反饋修正原則：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。戰(zhàn)略管理原則（1）適應(yīng)環(huán)境原則：戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略特征（1）企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性；（2）主體是企業(yè)高層管理人員；（3）涉及企業(yè)大量資源的配置問(wèn)題；（4）從時(shí)間上來(lái)說(shuō)長(zhǎng)遠(yuǎn)性；（5）要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。2．建立合理的組織關(guān)系。核心產(chǎn)品分析核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。7）集中于地理區(qū)域。3）加附加價(jià)值。但是存在數(shù)種可能的戰(zhàn)略方法去對(duì)付分散結(jié)構(gòu)。除此之外采用集中化戰(zhàn)略還具有以下風(fēng)險(xiǎn)：①競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。此外由于集中化戰(zhàn)略避開(kāi)了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，所以對(duì)于一些力量還不足以與實(shí)力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，集中化戰(zhàn)略可以增強(qiáng)他們相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。此外，由于各事業(yè)部的經(jīng)理在很大程度 上相當(dāng)于一家單一產(chǎn)品或服務(wù)公司的總經(jīng)理，因而使維護(hù)上層管理（總部）的控制問(wèn)題顯得特別重要。此外，由于企業(yè)中的每個(gè)人與特定的產(chǎn)品或服務(wù)相聯(lián)系，就可以培養(yǎng)和發(fā)展團(tuán)體精神。3）可對(duì)公司內(nèi)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行平衡，在某些經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行發(fā)展或暫時(shí)困難時(shí)，公司可從其他經(jīng)營(yíng)單位獲得財(cái)力上的支持。1環(huán)境、戰(zhàn)略與能力三者之間的關(guān)系當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？1）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位要有具體的任務(wù)，即要能鑒別出自己的經(jīng)營(yíng)范圍 2）經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)能有自己的市場(chǎng)，并在這個(gè)市場(chǎng)范圍內(nèi)有同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者3）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于公司中的其他戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)，要有相對(duì)的獨(dú)立性，也就是說(shuō)各個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之間在市場(chǎng)、任務(wù)等方面不能重疊和互相之間有很大的依賴(lài)性 4）一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員必須全權(quán)控制此經(jīng)營(yíng)單位的活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略變革的框架是什么？1）樹(shù)立緊迫感；2）建立指導(dǎo)聯(lián)盟；3）制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；4）溝通變革圖景；5）廣泛的授權(quán)運(yùn)動(dòng) 6）取得短期勝利；7）鞏固成果，產(chǎn)生更多的變革；8）將新方法融入文化決定一個(gè)產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度因素是什么？1）戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度；2）戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模 3）戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差異化；4）各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異企業(yè)進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境⑴國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平⑵國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值總量及其分布 ⑶國(guó)際收支 ⑷集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的因素1）企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的依賴(lài)程度 2）管理者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3）企業(yè)過(guò)去的成就 4）企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 5）中層管理人員的職能建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則國(guó)際企業(yè)一旦建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，能否達(dá)到預(yù)期目的要看聯(lián)盟是否獲得了成功。如果企業(yè)對(duì)該交易關(guān)系的依賴(lài)程度高（資本專(zhuān)用性高）的話(huà)，交易費(fèi)用也會(huì)高，但是一體化后將帶來(lái)的新增成本會(huì)少，因此，企業(yè)將選擇一體化戰(zhàn)略，既MB+C。1低成本戰(zhàn)略：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。1經(jīng)驗(yàn)效益：所謂經(jīng)驗(yàn)效益是指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程中，隨著累計(jì)產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略： 所謂最優(yōu)成本供應(yīng)商是指低成本的提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢(shì)制定比競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品更低的價(jià)格，通過(guò)為買(mǎi)方提供超值價(jià)值來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團(tuán)： 是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似特征一組企業(yè)。錯(cuò)選、多選、少選或未選均無(wú)分。當(dāng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)時(shí)，應(yīng)采用以下哪種戰(zhàn)略()A領(lǐng)先或堅(jiān)壁戰(zhàn)略 B收獲或迅速放棄戰(zhàn)略 C堅(jiān)壁或收獲戰(zhàn)略 D迅速放棄戰(zhàn)略4經(jīng)典戰(zhàn)略理論缺陷之一是忽視了對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行分析與選擇，在一定程度上彌補(bǔ)這一缺陷的是()A錢(qián)德勒 B安索夫 C波特 D安德魯斯D企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況D成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域與()組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。具體來(lái)說(shuō)，主要包括縱向一體化程度不同、研究開(kāi)發(fā)程度不同、推銷(xiāo)重點(diǎn)不同以及（）A市場(chǎng)化程度不同 B專(zhuān)業(yè)化程度不同 C國(guó)際化程度不同 和（）A核心能力 B競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) C企業(yè)使命D外部環(huán)境并不是企業(yè)的所有資源、知識(shí)和技術(shù)都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，都能發(fā)展成為核心能力。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理《企業(yè)戰(zhàn)略管理》復(fù)習(xí)題第一部分 選擇題一、單項(xiàng)選擇題在每小題列出的四個(gè)備選項(xiàng)中只有一個(gè)是符合題目要求的，請(qǐng)將其代碼填寫(xiě)在題后的括號(hào)內(nèi)。行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性。但是幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司所雇用的施工單位價(jià)格都相差無(wú)幾，所以成本方面，大家應(yīng)該都不會(huì)相差很大。隨著物價(jià)的上漲，施工材料的價(jià)格也在不斷上漲，但是恒大與美標(biāo)、奧的斯、松下、海爾的合作時(shí)間長(zhǎng)，合作量大，企業(yè)信譽(yù)好，加之以上四家企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)，所以施工材料的價(jià)格對(duì)恒大的發(fā)展并不會(huì)造成較大的影響。第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理工商管理學(xué)院 房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與管理1101陳燕榮2011090041企業(yè)戰(zhàn)略管理恒大供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度。無(wú)論是智能手機(jī)擁有文件處理等功能還是移動(dòng)影音播放器的娛樂(lè)功能，都在一定程度上替代了PC產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者需求的滿(mǎn)足。：經(jīng)銷(xiāo)商作為專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售商，其對(duì)市場(chǎng)有敏銳且深刻的了解和把握。：2006年Intel與AMD在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的PC產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了選擇權(quán)，更是象征了從此PC企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)。只有在電子，家電等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)才最有可能成為PC行業(yè)的潛在進(jìn)入者。2004年聯(lián)想對(duì)于IBM的PC業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球競(jìng)爭(zhēng)格局，構(gòu)架了戴爾，惠普，聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新格局。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。為了避免再次出現(xiàn)過(guò)去內(nèi)部業(yè)務(wù)沖突的格局，聯(lián)想控股對(duì)旗下每個(gè)公司的業(yè)務(wù)范圍都有著嚴(yán)格的界定。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)，因此在技術(shù)領(lǐng)域，聯(lián)想占有一定的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。雖然聯(lián)想未能這一把握機(jī)會(huì)，但基于PC產(chǎn)業(yè)未來(lái)繼續(xù)增長(zhǎng)的潛力及聯(lián)想企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)聯(lián)想資源配置的重點(diǎn)在PC業(yè)務(wù)這一中心思想?yún)s依然無(wú)法動(dòng)搖。聯(lián)想公司在過(guò)去20多年中,共經(jīng)過(guò)兩次重大戰(zhàn)略改革:進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)及轉(zhuǎn)型IT服務(wù)，兩次變革，聯(lián)想都投入了大量的人力，財(cái)力等資源，但兩次最終都以轉(zhuǎn)型失敗告終。：是聯(lián)想要重點(diǎn)發(fā)展的業(yè)務(wù),能夠很好地借用原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力,同時(shí)與核心業(yè)務(wù)有很多類(lèi)似之處的產(chǎn)品業(yè)務(wù),這幾年將主要集中在移動(dòng)通訊設(shè)備業(yè)務(wù)上,這類(lèi)業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的建立,除了公司管理資源的全力保障以外,還需要投入相應(yīng)的財(cái)務(wù)資源。根據(jù)美國(guó)管理科學(xué)院工商政策與戰(zhàn)略分部的說(shuō)法，戰(zhàn)略管理學(xué)科主要關(guān)心的是總經(jīng)理的角色及其遇到的管理問(wèn)題，主要包括以下八個(gè)方面的內(nèi)容：戰(zhàn)略制定與實(shí)施；戰(zhàn)略計(jì)劃與決策過(guò)程；戰(zhàn)略控制與激勵(lì)；資源分配；多角化與業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；總經(jīng)理的遴選及其行為；高級(jí)管理層的組成過(guò)程及狀況。企業(yè)戰(zhàn)略是1965年美國(guó)管理學(xué)家安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略論》中最早指出。戰(zhàn)略在管理學(xué)上一樣有用。公元579年，羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫(xiě)了一本名為《stratajicon》的書(shū)，被認(rèn)為是西方第一本戰(zhàn)略著作。此“決擇”可以是一個(gè)“行為”，也可以是一個(gè)“意見(jiàn)”。而這些選擇的形式可以是一種行動(dòng)或選取的意見(jiàn)。第二篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理通常又被稱(chēng)為戰(zhàn)略管理，是決策層次最高的一種管理，包括確定戰(zhàn)略性的目標(biāo)，發(fā)展并執(zhí)行戰(zhàn)略性的計(jì)劃來(lái)達(dá)成目標(biāo)。差異化的途徑包括內(nèi)在因素的差異化、外在因素的差異化和服務(wù)的差異化。集中戰(zhàn)略又稱(chēng)重點(diǎn)戰(zhàn)略或目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：是指企業(yè)集中實(shí)力人力、物力、財(cái)力等為一少部分特殊顧客提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的特點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)、承受原材料的漲價(jià)、降低采購(gòu)成本、進(jìn)入壁壘高、高利潤(rùn)（2）缺點(diǎn)投資大、退出障礙大、受新技術(shù)沖擊大、過(guò)分關(guān)注成本易忽視市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手容易模仿。緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從當(dāng)前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平上收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。多元化發(fā)展戰(zhàn)略的缺點(diǎn)導(dǎo)致機(jī)構(gòu)龐大加大了管理難度,新業(yè)務(wù)處于劣勢(shì)過(guò)分追求多元化會(huì)分散實(shí)力，對(duì)管理者的素質(zhì)要求高，對(duì)分散風(fēng)險(xiǎn)的作用難以估計(jì)。橫向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)多家企業(yè)整合后在物流運(yùn)輸、管理制度、人際關(guān)系等方面協(xié)調(diào)的工作量大,管理成本高,因各家企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和制度的理解和執(zhí)行不一致會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量難以保障,甚至可能出現(xiàn)大的質(zhì)量問(wèn)題,橫向一體化盡管可以擴(kuò)大規(guī)模,但在行業(yè)中規(guī)模過(guò)大會(huì)受到法律的限制如反壟斷法。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過(guò)并購(gòu)與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè),或者與之聯(lián)合來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)以謀求更大發(fā)展的戰(zhàn)略。集中型發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單，方便大規(guī)模專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)產(chǎn)品高質(zhì)量、低成本，企業(yè)可以獲得規(guī)模效益對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性差經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大。實(shí)質(zhì)上是要企業(yè)主為整個(gè)企業(yè)定下發(fā)展基調(diào)的問(wèn)題,即“我們的企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)”問(wèn)題。即新競(jìng)爭(zhēng)者的加入、替代產(chǎn)品的威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供方的議價(jià)能力及現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)環(huán)境分析包括行業(yè)發(fā)展分析、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)波特競(jìng)爭(zhēng)力模型分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、行業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)分析、行業(yè)成功關(guān)鍵因素分析。機(jī)會(huì)與威脅也不是一成不變的從發(fā)展的角度看應(yīng)辯證地看待機(jī)會(huì)與威脅對(duì)企業(yè)的影響。二戰(zhàn)略選擇根據(jù)內(nèi)外條件和經(jīng)營(yíng)宗旨，擬定可供選擇的集中發(fā)展戰(zhàn)略方案分析和評(píng)價(jià)上述幾種戰(zhàn)略方案，找出可執(zhí)行的戰(zhàn)略方案制定實(shí)施戰(zhàn)略方案的政策與計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)適用性、匹配性、可行性和可接受性。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)通過(guò)其資源配臵的模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有以下幾點(diǎn)：宗旨和目標(biāo)：宗旨是企業(yè)對(duì)自身存在的目的或使命、信條和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的陳述。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇具有指導(dǎo)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征。資源配臵：資源配臵是指企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略期從事的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和確定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所要求的資源在質(zhì)和量上的分配。一戰(zhàn)略分析：確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部條件，特別是分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)價(jià)企業(yè)外部環(huán)境，特別是分析企業(yè)所面臨的市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅。如何理解外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響可以分成機(jī)會(huì)與威脅兩方面，有利于企業(yè)發(fā)展的因素或力量稱(chēng)為機(jī)會(huì)，不利于企業(yè)發(fā)展的因素或力量稱(chēng)為威脅。行業(yè)環(huán)境包括供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和替代者等。簡(jiǎn)述波特競(jìng)爭(zhēng)力模型的內(nèi)容:20世紀(jì)80年代初,美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾〃波特教授提出了分析行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的“五力競(jìng)爭(zhēng)模型”。企業(yè)宗旨從根本上說(shuō)是要回答“我們的企業(yè)是什么”這個(gè)問(wèn)題。（2）集中型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)集中人力、物力、財(cái)力等以快于過(guò)去的速度來(lái)增加某種產(chǎn)品的銷(xiāo)售額或市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略就是企業(yè)沿著物流的方向向前或向后增加相關(guān)新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)減少了行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量,降低了競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度,企業(yè)通過(guò)兼并或購(gòu)買(mǎi)的方式,可以重新整合企業(yè)內(nèi)部資源培育新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,可以使企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)