【正文】 貼有“青島啤酒某某市場專供”酒標的啤酒，這樣可以拉近彼此之間的距離，而酒可以由淮海事業(yè)總部下屬廠家生產，可由臨近兄弟廠家生產。新增生啤生產線，即使只有5000噸的年產規(guī)模，只要2001年在市場上能見到彭城生啤酒，就會起到牽制三孔獨領生啤酒市場的勢頭。另外，更為嚴重的是青島在徐州沒有生啤生產線！對手三孔在徐州10萬噸的生產基地已經建成投產，且有生啤生產線。目前，青島在徐州市區(qū)只有彭城啤酒一家生產廠，年生產規(guī)模在5萬噸左右，投放市場半年以來銷售勢頭良好，占據(jù)市場份額60%左右，比鼎盛期略降了5個百分點。其消費量可以抵得上周邊三到四個城市的消費總和。如三孔啤酒是國內著名啤酒企業(yè)之一，無名的品質口碑也相當不錯。多數(shù)廠家都是在爛攤子的基礎上投資改造起來的，沒有太多的資金和大范圍的市場運作能力； ，對三孔等對手的強勢進攻，會在諸如鹽城、宿遷等市場上失去優(yōu)勢；，處在西有安徽的華潤圣泉，北有山東的燕京三孔、無名、銀麥，東有連云港三得利王子的包圍之中。1戰(zhàn)局分析青島啤酒 在淮海經濟區(qū)成立淮海事業(yè)總部，擁有五家公司，年產量近40萬噸。青島直搗燕京老巢北京，迫使燕京奮起反擊；也在2000年，燕京在山東分別于7月和12月兼并了山東萊州啤酒和山東無名啤酒。定期變換商店布置和廣告版本，創(chuàng)造新穎形象，并變換使用廣告媒體。(3)價格。并根據(jù)目標顧客的喜愛，隨時增加、改變或取消顏色品種和裝罐大小。另有四個分市場，各占10%的份額。不料在奧運會開幕前，由于前蘇聯(lián)拒絕從阿富汗撤軍，美國總統(tǒng)宣布不參加在莫斯科舉行的奧運會。布盧姆以25萬美元買下西半球公司一項專利，生產一種名叫“米沙”的小玩具熊，用作1980年莫斯科奧運會的吉祥物。各大可樂廠商大規(guī)模擴產，使得2000年的產量一下子增加了200萬噸，但是可樂的市場需求增長相對平和，200萬噸的產量很難被市場消化，競爭必然十分激烈。3．準備價格戰(zhàn) 1999年末，百事可樂(聽裝)已從每箱的45元降到了37元。此次新上的7條新線，于今年第四季度正式開機。1．擴大產量 1999年，娃哈哈非?？蓸返纳a線從原來的3條猛增到了10條?？煽诳蓸酚嘘P人士認為，非常可樂的市場份額還小，對可口可樂構不成威脅。統(tǒng)計資料顯示，1998年非?？蓸芬?0萬噸銷售量奪得全國可樂市場2％的份額，發(fā)展勢頭很是不錯?！爸袊俗约旱目蓸贰保浅？蓸芬悦褡逵^贏得了一部分消費者。4．促銷非?？蓸返纳鲜信鋫淞穗娨暶襟w的“地毯式轟炸”。在低價策略的指導下，包裝全部采用塑料瓶。娃哈哈1997年的年產值不過20億人民幣，!從1978年底開始，可口可樂在中國內陸的總投資已達8億多美元。百事可樂也在與可口可樂的競爭中培養(yǎng)了一大批人才。(3)人才劣勢。事實上，口味并不是可樂抓住消費者的決定因素。如果娃哈哈能引進比洋可樂更為先進的生產線，那么非?？蓸芬呀浥c洋可樂站在同一生產成本起跑線上。經過十年的苦心經營，娃哈哈在全國各地擁有上千家實力強大的經銷商。20世紀80年代，我國的一些碳酸飲料品牌，如天府可樂、昌寧可樂、奧林可樂等等，一時間也躊躇滿志，可最終還是在可口可樂、百事可樂的收購、兼并、聯(lián)合風中敗下陣來；90年代初，嶗山可樂、中國可樂等，或合資后產品改用外國晶牌，將市場拱手讓給外國產品；或產品無人問津，造成經營虧損、資不抵債，自動退出歷史舞臺。4．就各類飲料發(fā)展趨勢而言，可樂市場份額將相對減少，競爭將異常激烈。碳酸飲料市場的分割已基本完畢，可口可樂、百事可樂統(tǒng)領的市場競爭頗為有序。(一)可樂市場及競爭對手狀況分析1．市場快速增長。結果，致使企業(yè)經營遭受重大挫折。1958年之前，公司銷售額始終呈上升趨勢。直到1947年福特逝世以后，他的公司改變策略，才重新獲得了它早期那種在經濟上的領先地位。統(tǒng)一樣式的T型汽車，用福特本人的說法就是：“任何顧客都可以把它的車子漆上他喜歡的顏色，只要它是黑色的就行。因為有些城市的價值標準同農村的價值標準是攙和不起來的。亨利到1936年，在轎車銷售量方面，它屈居第三，排在通用公司(占34％)和克萊斯勒(占25％)之后。我們決不會作出使先前樣式廢棄不用的任何改進。而在福特的生產和經營觀念中，這是十足的邪門歪道。補鍋匠出身的老福特認為，對付競爭的唯一辦法，是遵循洛克菲勒和卡內基的先例，降低T型汽車的成本。第一次大戰(zhàn)后，經濟繁榮了一陣子，到19201921年出現(xiàn)了大衰退。它的聲譽極好，各階層的人都使用它。1908年，福特突然宣布，他的公司日后將只生產一種汽車，即T型汽車。我們必須生產寬鞋，才能適合他們對鞋的需求，這里的部落首領不讓我們做買賣，除非我們借助于政府的力量和公關活動搞大市場營銷。這個業(yè)務員到非洲后呆了一天發(fā)回一封電報：“這里的人不穿鞋，沒有市場。在6個地方進行的試銷進一步表明，定價為6美分一片，就能使這類新產品暢銷。降低成本和提高新產品質量，比產品本身的開發(fā)難度更大。寶潔公司產品開發(fā)人員用了一年的時間，最初樣品是在塑料褲衩里裝上一塊打了褶的吸水墊子。原因首先是價格太高；其次是父母們認為這種尿布不好用，只適合在旅行或不便于正常換尿布時使用。于是，米爾斯就讓手下幾個最有才華的人研究開發(fā)一次性尿布。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網(wǎng)絡延伸到縣一級，市場占有率再提高10個百分點?；谥袊鴤鹘y(tǒng)文化的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒2 000多年的悠久歷史。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態(tài)：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。為了培養(yǎng)消費者，張裕著力于“溝通”。世界平均水平的1/20。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區(qū)消費者看重的是葡萄酒的保健功能及文化品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。雜牌洋酒組裝廠家、小企業(yè)、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流葡萄酒具有多種保健養(yǎng)生功能。關鍵時刻，張裕人并沒有躺在歷史上顧影自憐。改革開放后，社會經濟環(huán)境為其提供了前所未有的發(fā)展機遇。一、百年張裕 歷經坎坷創(chuàng)輝煌1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙臺創(chuàng)辦張裕釀酒公司。第一篇：《市場營銷學60例》案例精選目錄案例1 張裕用心良苦做市場.............................................案例2 寶潔公司和一次性尿布...........................................案例3 三個業(yè)務員尋找市場.............................................案例4 福特的經營觀念.................................................案例5 愛爾琴鐘表公司的經營觀念.......................................案例6 非常可樂如何作為...............................................案例7 “米沙”小玩具熊的滯銷.........................................案例8 小油漆廠如何選擇目標市場.......................................案例9 青啤、燕啤“山東淮海戰(zhàn)役”實戰(zhàn).................................案例10 有機食品的發(fā)展前景.............................................案例11 寶馬汽車公司的營銷組合.........................................案例12 “金利來，男人的世界”.......................................案例13 娃哈哈的品牌延伸..............................................案例14 美國的政府采購管理............................................案例15 柯達與富士在中國市場上的競爭..................................案例16 小靈通沖擊中國電信業(yè)..........................................案例17 樂凱挑戰(zhàn)國外品牌..............................................案例18 滬上老年用品市場細分..........................................案例19 萬客隆的定位策略..............................................案例20 米勒公司是市場定位............................................案例21 麥德龍的現(xiàn)購自運配銷制........................................案例22 羅布麻產品的開發(fā)..............................................案例23 百威啤酒的產品包裝創(chuàng)新........................................案例24 安利公司的營銷策略............................................案例25 吉列按刮臉次數(shù)賣剃須刀........................................案例26 “價格殺手” ——國美的真面目.................................案例27 哈爾濱“中央大街”藥店大戰(zhàn)案例...............................案例28 戴爾直銷.....................................................案例29 九陽公司是如何選擇經銷薄的....................................案例30 LG電子公司的渠道策略..........................................案例31 西安楊森的銷售渠道............................................案例32 樂華渠道變革：冒進還是過渡....................................案例33 百事可樂：拋掉明星 小處著眼...................................案例34 借助比較廣告中國移動攻擊競爭對手..............................案例35 本田摩托成功進入美國市場......................................案例36 PPA引發(fā)史克危機...............................................案例37 強生公司的危機處理藝術........................................案例38 利用“賣點”理論開拓市場......................................案例39 非凡的推銷員——喬主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成藥酒和糧食白酒六大系列數(shù)十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國并遠銷世界20多個國家和地區(qū)。1915年，在世界產品盛會——巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優(yōu)等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。在改向市場經濟的頭兩年中，由于市場觀念差，企業(yè)缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，%，%，6條生9線停了4條，1/4的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發(fā)展都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。在正確營銷觀念的指導下1991998連續(xù)兩年產銷量、銷售收入和市場占有率均高居同行業(yè)榜首；在1998年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73％、長城35％、王朝30%；消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕占43％、長城占19％、王朝占15％。自1998年起，張裕、長城、王朝三家就占據(jù)了60％左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據(jù)了剩下的絕大多數(shù)市場份額。沿海地區(qū)葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩(wěn)定；內地城市主要為公款消費(占70％以上)，市場銷量起伏也較大。張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規(guī)模實在太小，整個產業(yè)的市場規(guī)模充其量不到100億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發(fā)展空間，關鍵在于市場的培育和開拓。針對不同的消費層次，它們采用了不同的溝通方式。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視臺黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。在2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養(yǎng)消費者，且一如既往“用心良苦”。洗尿布的責任給了他靈感。但市場調研顯示：多年來這種尿布只占美國市場的1%。將嬰兒數(shù)量乘以每日平均需換尿布次數(shù)，可以得出一個大得驚人的潛在銷量。這一次，有三分之二的試用者認為該產品勝過布尿布。發(fā)現(xiàn)皮奧里亞的媽媽們喜歡用“嬌娃”，但不喜歡10美分一片尿布的價格。思考題：? ?案例3 三個業(yè)務員尋找市場美國一個制鞋公司要尋找國外市場，公司派了一個業(yè)務員去非洲一個島國，讓他了解一下能否將本公司的鞋銷給