【正文】 自我增值。這不光是名稱發(fā)生了變化，胡健也變了很多：以前是事業(yè)部給她下多少拉料單她就送多少料，現(xiàn)在她則要看拉料單上的數(shù)是否都有用戶定單。主體：每個創(chuàng)造市場的SBU；要指導(dǎo)，不要控制； 第三階段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2001年3月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。 第一階段：準備籌建階段（1998年9月—1999年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。 3Hhow方法howmuch數(shù)量howmuchcost成本五、管理的三個基本原則變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高。清掃的必然結(jié)果，要有明確的標準，使環(huán)境保持干凈亮麗，一塵不染。 清掃（SEISO） 整頓（SEITON）四、6S我沒法當天處理客戶郵件。大約凌晨1點，崔淑立回到家，立刻打開家中電腦，當她看到客戶的回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很后悔，如果能即時回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決定以后晚上過了11點再下班，這就意味著可以在當?shù)厣衔绲臅r間里處理完客戶的所有信息。管理無定式，需要根據(jù)企業(yè)目標的調(diào)整、根據(jù)內(nèi)外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。管理工作是一項非常艱苦而又細致的工作。”流水線是緊張的，焊工低頭彎腰，要保證焊得平整圓滑，又不耽誤下道工序，在有限的時間內(nèi)要完成多個焊點，沒有毅力是不行的！就在這平凡的崗位，小馬干出了成績。什么叫做不簡單？什么叫做不容易？什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。OEC管理法的主要目的是:“日事日畢、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。在減少質(zhì)量損失的同時，我自己也在成長！T模式讓我嘗到了甜頭！”企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法一、OEC管理法于是，劉杰確定了完成目標的時間進度，并很快組建了一個項目團隊：有供應(yīng)電腦板的智能電子公司質(zhì)改經(jīng)理周傳鵬、洗衣機型號經(jīng)理徐忠朝，還有分析市場質(zhì)量信息的質(zhì)量經(jīng)理尹前前。前不久，洗衣機事業(yè)部確定了28個“六西格瑪增值項目”；在競標會上，劉杰搶到了一個項目：改善雙動力洗衣機的電腦板質(zhì)量。田春波發(fā)現(xiàn)：只要在裝箱時打包帶對著集裝箱口就不會出現(xiàn)這個問題。案例:曲志龍、林傳民、田春波的“三人行”——一個課題，三個部門聯(lián)手行動最近，在冰箱產(chǎn)品本部發(fā)生了這樣一件事：有一筆出口美洲的冰箱大定單，因為集裝箱容積率的提高，使運輸費用節(jié)省了近2500萬元！這個目標是怎么實現(xiàn)的呢？是因為有一個跨部門組成的、按照T模式運作的“項目團隊”！在這筆大定單的前期準備階段，冰箱產(chǎn)品本部見習(xí)本部長曲志龍利用前期建立的裝箱預(yù)算系統(tǒng)測算后，發(fā)現(xiàn)有一個型號的冰箱高出了幾厘米而無法放兩層。邱志浩找到南部天合專賣店老板，提前策劃好對鄉(xiāng)村網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)、資源支持。此時邱志浩才真正領(lǐng)悟到：“分析結(jié)果”只是在做“T+”了，要完成T的目標，必須做好“T”,“提前預(yù)算”才是“T－”模式。2006年3月份，他用23天完成了三門冰箱的銷量計劃，用20天時間，就超100％完成了總的銷售額目標。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息?！叭恕保褪恰白灾鲃?chuàng)新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。隨著海爾設(shè)計中心、營銷中心的相繼建立，制造中心也在美國人民的期盼中應(yīng)運而生，三位一體的美國海爾將不斷滿足當?shù)叵M者對海爾冰箱的需求。1992年，海爾工業(yè)園的建立以及隨之以后全球十個工業(yè)園尤其是美國工業(yè)園的建立，都是這一理念的印證。第二，重組的目的不是為了簡單的外延，而是為了有質(zhì)的發(fā)展，向新技術(shù)進軍；不是為了形式上的大，而是為了聯(lián)合起來的強。案例：東方亮了再亮西方1997年9月5日，是海爾集團發(fā)展史上的一個重要日子，這一天，以推出彩電為標志，海爾集團在1984年進入白色家電并在取得中國第一名牌的基礎(chǔ)上，以跨行業(yè)資產(chǎn)重組的方式進入了黑色家電領(lǐng)域，這意味著，海爾集團向著國際化大公司發(fā)展的步伐又邁進了一大步。國情決定了中國企業(yè)搞兼并重組不可能照搬國外模式。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。成功地實現(xiàn)了低成本擴張的目標。所謂“休克魚”是指硬件條件很好，管理不行的企業(yè)。根據(jù)部件大小設(shè)定箱的單、雙層，并把固定箱改為可折疊式，直接簡化了操作：只要一個疊起的步驟即可代替以前操作工搬上搬下的過程。TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。五、TVM：海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等。四、今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”。對海爾來說，好用的人就是“人才”。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源?！霸谖灰芸亍庇袃蓚€含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；再就是控制財務(wù)，避免違法違紀。如果每個人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。和?接地39。8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果。案例：“我的創(chuàng)新上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！”海爾冰箱中二事業(yè)部定單經(jīng)理李少杰，提起2004年8月3日，十分興奮：“中央電視臺《新聞聯(lián)播》播出了我的事跡。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。海爾新的企業(yè)精神“創(chuàng)造資源美譽全球”應(yīng)運而生。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊。 求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！罢埓蠹蚁胂肟?，1984年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰(zhàn)是什么？”林一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家?！庇幸淮危晃挥浾邌枏埲鹈簦骸耙晃黄髽I(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。海爾文化的核心是創(chuàng)新。 3 企業(yè)文化層次論我們認為，監(jiān)督就是愛，無情就是有情。你不點別人的名，我就要點你的名。張瑞敏說沒有問題就是問題，沒有問題說明你發(fā)現(xiàn)問題的能力太差了。而且一旦發(fā)現(xiàn)這樣的問題，嚴懲不怠。有的廠家找我們的老總想考慮照顧等，沒有用。有專門搞定價的，有專門搞招標的。在海爾不論經(jīng)濟收入上還是和廠家簽訂協(xié)議等都很公開，在用人上也很公開。我們認為這種控制很重要。當然，這是海爾一家之言，我在這里跟大家交流。”海爾講，干部在位要受控，屆滿要交流。前幾年，我們有些個別的中層領(lǐng)導(dǎo)，受社會上用人原則的影響，是“用人不疑，疑人不用”。只有使員工的滿意度達到最大化了，才能保證使用戶的滿意度達到最大化，對內(nèi)，我們怎樣使員工的滿意度達到最大化呢?第五、人才觀——賽馬機制人人是人才，領(lǐng)導(dǎo)使用人就是開發(fā)人，這在人才開發(fā)上叫再使用人才。這“四觀”的目的是使用戶滿意達到最大化。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。你和用戶的心越近，你和競爭對手的距離就越遠。有人說你這服務(wù)卡不用交給用戶，自己填就行了，服務(wù)少差點沒關(guān)系，自己寫上好、好、好，滿意、滿意、滿意。三、一致化服務(wù)。像我們現(xiàn)在搞的“五個一”服務(wù)，到用戶家服務(wù)：“一付鞋套”，先套上鞋再進用戶家，以免弄臟用戶家的地；二個一“一張服務(wù)卡”，服務(wù)的怎么樣，用戶填意見，監(jiān)督你的服務(wù)；三個一，“一塊墊布”，把墊布鋪在用戶地面上，電器搬到墊布上去修；四個一“一塊抹布”，維修完了以后，用抹布把維修的電器擦干凈，然后把電器安裝到原處；五個一“一件小紀念品”，象圓珠筆等，作為情感交流吧。比如說，在給用戶服務(wù)的時候把用戶卡交給用戶填，滿意不滿意可以填意見，用戶簽上名，回來后把用戶卡交給領(lǐng)導(dǎo)，這是我們工作服務(wù)的依據(jù)。我們通過良好的服務(wù)，同用戶保持零距離，我們叫零距離服務(wù)。特別是在家電行業(yè)產(chǎn)品供大于求的情況下，服務(wù)的競爭則顯得特別重要。以上講的是市場觀、質(zhì)量觀、營銷觀、服務(wù)觀。這兩點體現(xiàn)著我們以人為本的企業(yè)文化。所以，我們強調(diào)企業(yè)文化，不管是在歐洲的海爾，武漢的海爾，濟南的海爾都是一種企業(yè)文化，特別是大的公司管理靠的都是企業(yè)文化，具體是允許各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政。以后集團領(lǐng)導(dǎo)知道了，針對中層干部存在這樣一種思想傾向，在一次集團中層干部會上，張瑞敏非常嚴肅地指出：“用人不疑，疑人不用，是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。海爾認為“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。給你權(quán)力，但你的權(quán)力要受監(jiān)督和約束，控制也是全方位的。為什么現(xiàn)在社會上干部犯錯誤的這么多?我認為很重要的就是不公開。你像物流本部，有專門負責(zé)優(yōu)化供貨方的絡(luò)，有專門搞優(yōu)化的，指定了國內(nèi)外的供貨商。開標后，哪個價格低就用誰的，大家心服口服。可以說，從制度上來說，搞的非常嚴格，非常透明，使送禮的人沒有任何機會。如果《海爾報》沒有批評性的文章，張瑞敏不見點誰的名，就找主編了，最近怎么沒有批評性文章，主編說，近期沒有問題。張瑞敏對主編說，你說沒有問題就是有問題。文化是輿論監(jiān)督，還有我們的紀律檢查委員會對企業(yè)干部的監(jiān)督，也挺多，就是為了使我們的干部在市場經(jīng)濟的條件下，少犯錯誤，不犯錯誤。 2 海爾的理念o 有生于無——海爾的文化觀o 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀 o 先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀 o 海爾模式：人單合一o 企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法 o 市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈 o 品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷 o 企業(yè)生存的地壤是用戶——海爾的服務(wù)觀 o 走出去、走進去、走上去——國際化的海爾o 管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道 o 真誠到永遠——海爾的形象 什么是海爾企業(yè)文化？海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價值觀。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。海爾文化的核心是創(chuàng)新。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。案例：海爾文化走進哈佛講壇1998年3月25日，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。 面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。作為中華民族企業(yè)第一個真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標，都需要一種全球視野的共享價值?！懊雷u全球”就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標。每一個SBU都要與市場準確地結(jié)合，然后以速度取勝。管理者的責(zé)任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。這次企業(yè)選擇我作為典型在中央電視臺播出，讓我更加明白：有創(chuàng)新，才能成功！”對這一天，洗衣機事業(yè)部檢驗班長田豐青同樣難以忘懷：“?媽媽，你太厲害了，你上中央電視臺《新聞聯(lián)播》了！39。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的?耐壓39。真幸運，我是一名海爾人！”在海爾，最讓人感動的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時間去做。海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵