【正文】 Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ③ 目標達成度評價綜合 : ( ① 20%＋ ③ ② 40%+ 40%) ④ ⑤ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑥ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑦ 難易度 /貢獻度評價綜合 （ ⑥ 40%+ ⑦ 40%)） ⑧ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑨ Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ⑩ 業(yè)績加減分評價綜合： ( ⑨ 70%) ＋ ⑩ 30%) ? ( ④ 70%) ＋ ⑧ 30%+ ? ) ? ◆ 能力評價 1. 自我評價 2. 評價者 Σ(各項能力目標評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項能力目標評價評分 各項比重 ) ? 能力評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 態(tài)度評價 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? 態(tài)度評價綜合 : ( ? 40%＋ ? 60%) ? ◆ 下屬培育度 1. 直接上級評價 2. 次上級評價 Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? Σ(各項目標達成度評價評分 各項比重 ) ? 下屬培育度度評價綜合 : (? 40%＋ ? 60%) 綜合評價 (評價者 ) 綜合評分 [ 絕對評價結(jié)果 ] 副科長及以下 : Σ{(? 70%)＋ (? 20%)＋ (? 10%)} 科長及以上 : Σ{( ? 70%)＋ (? 15%)＋ (? 5%) ＋ ( 10%)} 最終評價 (調(diào)整 /審議 ,確定 ) 副科長及以下 : 部門人才委員會 科長及以上 : 人才發(fā)委員會 ◆ 根據(jù)各部門別的年度評價等級，確定部門內(nèi)個人別的最終評價等級（ S、 A、 B、 C、 D）分配比例。 根據(jù)評價等級， 設(shè)定晉級對象。 ◆ 副科長及以下人員在部門內(nèi)進行排序，科長及以上按科長級、部長級在全公 司范圍內(nèi)進行排序。 ① 實施 OJT(年中 ) (每月集中教育 1次 / 并行隨時教育 ) ② 熟知部門業(yè)務(wù) manual。 (年中 ) 學(xué)到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。 Page ２４ 員 工 評 價 制 度 4. 下屬培育度評價 【 培育 】 是 LG的人事方針之一，是上司的重要使命。 根據(jù)一定的程序 /規(guī)定 /基準，能夠履行大部分 簡單 /反復(fù)性的定型業(yè)務(wù) (= 業(yè)務(wù)執(zhí)行者 ) 需要上司的指導(dǎo) /支援 業(yè)務(wù)履行上多少有些誤差和實行錯誤。 不僅是擔(dān)當?shù)臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務(wù) 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務(wù)，但在最小限度 的指導(dǎo)、支援下能夠獨立履行。 擁有大部分獨立決定權(quán)。 不僅要充分消化作為部門內(nèi)調(diào)整者、仲裁者的作用， 而且能夠出色地完成對外作為部門代表的作用。 ① 能否樹立徹底的解決方案和 日程計劃在規(guī)定期限 內(nèi)完成目標 ? ② 在困難的情況下 ,是否 也完成了所賦予的目標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關(guān)人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔(dān)任業(yè)務(wù)有關(guān)的法規(guī) 、 業(yè)務(wù) manual、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否 掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān)情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題 、 狀況及方針 、 指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 (2) 業(yè)績加減分評價 Page ２０ 員 工 評 價 制 度 設(shè)定業(yè)務(wù)履行所需的能力和能力別要求 (期待 )水準、權(quán)重，以此為基準 對被評價者個人別能力水準進行評價。 177。因 為跟當初預(yù)想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 2) 業(yè)務(wù)目標與職級的關(guān)系 舉例來說，科長和社員執(zhí)行類似的業(yè)務(wù)，而成果相當時，社員的 貢獻度評價要高。與此相 反，也有只顧完成自己的目標，而不顧組織整體創(chuàng)造成果的人。所以這樣的人的業(yè)務(wù)達成度比分擔(dān)簡單工作的人低的可能性很大。 2) 各項目標評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : Σ( 各項目標評分 比重 )? o. 2次綜合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評價面談 Feedback 評價 (SEE) Page １９ 1) 基本目標 : 年初與評價者合議的目標 2) 追加目標 : 除了年初合議的基本目標以外，在評價期間，若有對組織 目標達成起波及效果的指示事項或者其他值得考慮的成果 時，設(shè)定為追加目標，反映在評價里。 目標達成度 ◇ 分配業(yè)務(wù)時職級別差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難易度及貢獻度評價 (IMPACT 評價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評價 Page １８ 業(yè)績加減分 ◇ 考慮環(huán)境的變化，評價者給 予相應(yīng)的加減分評價 員 工 評 價 制 度 業(yè)務(wù)目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 (MBO) System進行評價。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 ◇ 數(shù)據(jù)處理過程及最終的評價得分均需 保留兩位小數(shù)，遵循四舍五入原則。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 評價者 備 注 ① 被評價者調(diào)動時 被評價者調(diào)動 的評價處理 調(diào)動前評價者 ＋ 調(diào)動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評價 ① 調(diào)動前目標達成度：調(diào)動前評價者的 中間評價結(jié)果 ② 調(diào)動后目標再設(shè)定 ? .綜合 ① 和 ② 的評價結(jié)果時 , 比重以評價期間 調(diào)動前后工作期限為基準。 繼續(xù)進行強化關(guān)系活動。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度別 ) ◆ 中間檢查事項 1) 目標檢查及調(diào)整 2) 指導(dǎo)及反饋 3) 以后促進計劃 4) 支援及激勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設(shè)定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標時的情況設(shè)定為 (3)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 ， 設(shè)定為 (5)， 超額完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 （ 效果不太明顯 ） ， 設(shè)定為 (4) 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 （ 差一點 ） ， 設(shè)定為 (2)， 沒有完成達成目標水準欄內(nèi)所有目標 ， 設(shè)定為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人 ? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 ③ 權(quán)重 : 對于設(shè)定的詳細管理目標，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)賦予適當?shù)?「 權(quán)重 」 , 使權(quán)重之合為 100。 雖然根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)可分為戰(zhàn)略性目標項目和日常業(yè)務(wù)目標項目， 但是盡可能優(yōu)先設(shè)定解決問題性質(zhì)的戰(zhàn)略性目標。 Page ５ 員 工 評 價 制 度 公司職級體系 職級定義： 事務(wù)職 ● 本科以上學(xué)歷 員工 ●本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 ●生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 ●管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 ●司機、門衛(wèi)、廚師 職級 職位 現(xiàn)有人數(shù) 備注 事 務(wù) 職（ 83 ） 1級 部長 一定規(guī)模的組織管理者、部門業(yè)務(wù)專家，全面主持業(yè)務(wù)的開張 2級 副部長 部門、營業(yè)所、科室工作者 3級 科長 科室、營業(yè)所工作組織者 4級 副科長 5級 5Ⅰ 社員 按照規(guī)定的基準和程序進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù) 5Ⅱ 5Ⅲ 技 能 職（ 195） S級 高級技師 本系統(tǒng)業(yè)務(wù)專家、具備技術(shù)決策和指導(dǎo)能力 2級 社員 本系統(tǒng)業(yè)務(wù)專家、具備區(qū)域生產(chǎn)組織管理和指導(dǎo)能力 3級 社員 具備獨立操作、組織管理和生產(chǎn)業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力 4級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù) 特殊職（ 10） 特殊級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務(wù) 職級體系 Page ６ 員 工 評 價 制 度 ◆ 以 MBO(目標管理 )為中心 事務(wù)職評價細則 LG yongxing 員 工 評 價 制 度 1. 評價目標設(shè)定方法 目標樹立及合議 評價及 反饋 中間 檢查 1)目標設(shè)定及合議程序 整體評價程序 目標樹立及合議程序 (年初 ) (季度別 ) (年末 ) ◇ 目標樹立原則 : 通過公司目標 部門目標 – 科室目標 個人目標的連接， 樹立及合議有連貫性的目標。 （六）評價者訓(xùn)練 第十七條 評價者訓(xùn)練 １ 在取得評價資格之前，必須經(jīng)過評價者訓(xùn)練。 （ 五）評價結(jié)果的存檔和查閱 第十五條評價結(jié)果的存檔 評價擔(dān)當機構(gòu)將評價結(jié)果記入 “ 個人評價等級卡 ” ，存入員工檔案。做法如下： １ 教育開發(fā) 管理者以及教育工作負責(zé)人，在考慮教育開發(fā)工作時，應(yīng)把績效評價的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、利用能力工作的關(guān)鍵。 第十一條 評價結(jié)果等級分布比例 根據(jù)部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按 S、 A、B、 C、 D 共 5級進行分布。 ２ 個人別相對評價階段：評價者必須嚴格按照個人別絕對評價得分名次和相應(yīng)的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。 2 被評價者 被評價者為被納入評價計劃的事務(wù)職、技能職、特殊職員工。 （三）績效評價的實施 第七條 評價組織機構(gòu) 由人事科負責(zé)員工績效評價的計劃與執(zhí)行事務(wù) 第八條 實施頻度、評價時間 1 績效評價以 1年（ 1月 1日 —— 12月 31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。 第二條 績效評價的原則 1 誰負責(zé)誰評價、誰執(zhí)行評價誰原則 2 有效原則（評價制度應(yīng)能有效改進公司業(yè)績，提升員工自我能力） 3 實用原則（評價制度應(yīng)切實可行，易于操作） 4 科學(xué)原則（評價制度應(yīng)科學(xué)有據(jù)，形成體系） 第三條 用語的定義 本制度中使用的專用術(shù)語定義如下： 1 績效評價 —— 為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進行有組織的觀察、分析、評價及其程序 ２ 個人別絕對評價 —— 根據(jù)相關(guān)評價細則，依照評價項目對個人進行評分 ３ 個人別相對評價 —— 由相關(guān)負責(zé)人根據(jù)個人別絕對評價結(jié)果和部門內(nèi)個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。 2 本制度的目的，是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標為指導(dǎo)，以職能、職級等級管理制度為基礎(chǔ)，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準。評價期間調(diào)動時的評價者依照相應(yīng)的評價細則而定。 Page