【正文】 務(wù)的關(guān)鍵， 30 Ⅳ. 不能發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理 31 1. 不知道總經(jīng)理經(jīng)營理念的經(jīng)理 □ 不理解總經(jīng)理經(jīng)營理念的經(jīng)理 經(jīng)理在理解公司方針的同時，如果不把總經(jīng)理的經(jīng)營理念徹底地 悟透是不行的。如果拖延時間成 為習(xí)慣，屬下職員遵守時間的意識也會變得淡薄 ,則完成任務(wù)、甚至完 成公司的目標(biāo)就是不可指望的事情。 創(chuàng)造人人改善部門的氛圍吧。在這種時候，不喜歡變化而只想維持 現(xiàn)狀的經(jīng) 理肯定會成為企業(yè)發(fā)展的障礙，這是不爭的事實。 所有業(yè)務(wù)的開始要根據(jù)公司的方針。有些經(jīng)理別說檢查，就連正確地傳達(dá)也做不到?；靵y的思路下不可能有清晰的 指示，員工在你的指揮下會疑惑：我們到底在做什么？ 無計劃運(yùn)行的部門 。 26 4. 無計劃的經(jīng)理 □ 不能有計劃地推進(jìn)業(yè)務(wù)的經(jīng)理 不能達(dá)成目標(biāo)的經(jīng)理，不能提高績效的經(jīng)理大多都在無計劃地推進(jìn) 業(yè)務(wù)?？上攵鼒?zhí)行的結(jié)果。無法產(chǎn)生績效的經(jīng)理，就像不能拍出清晰像片的照像 機(jī)一般，期望很高，結(jié)果是大跌眼鏡。究其原因：第一是沒有凝聚起員工對于目標(biāo)的信心和力量； 第二是在推行計劃的方式方法上存在缺陷。 請時刻記?。翰块T的所有活動都是圍繞著達(dá)成目標(biāo)而展開的。 對于目標(biāo)的完成，重要的是，計劃的分解落實到位及實施對策的設(shè)定， 以及員工對計劃的了解與信念；這些是保證計劃完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。達(dá)不到目標(biāo)，公司的發(fā)展就無從談起。 責(zé)罵說明什么呢？你會選擇以下哪一種呢 : Ａ、說明你在替你的屬下著急，你是恨鐵不成鋼。 不能大罵屬下職員的經(jīng)理不能培養(yǎng)自己的屬下。碰到了棘手的問題，請正面應(yīng)對。 經(jīng)理也需要業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)。全面掌握屬下職員的業(yè)務(wù)內(nèi)容是理所當(dāng)然的，除此之外 , 作為經(jīng)理必須要達(dá)到這種水平：一旦親自動手做某項具體業(yè)務(wù)，就 必須出類拔萃。 第二：自己沒有推進(jìn)的能力，因此委托。 15 4. 不檢查的經(jīng)理 □ 只委托事情，不檢查也不指導(dǎo)的經(jīng)理 在?委托?的過程中，側(cè)面進(jìn)行指導(dǎo)是必要的，只委托、不檢查也不 指導(dǎo)是不妥當(dāng)?shù)摹? 14 3. 不能完全委托給屬下職員的經(jīng)理 □ 不能把業(yè)務(wù)完全委托給屬下職員的經(jīng)理 ? 委托給你，發(fā)奮干吧！?雖然這樣對部下說，但實際上卻并非如此， 在他處理事情的過程中過多的參與意見；原本部下在接受任務(wù)后希 望通過努力，展示自己的才智，但你的干預(yù)使其被迫按照你個人的 方式來推進(jìn)。經(jīng)理之所以成為經(jīng)理，必有他在相關(guān)領(lǐng) 域的過人之處，成為經(jīng)理后，還應(yīng)保持一顆平常心，對部屬多一份 真誠。 13 2. 不管什么事，都自己一個人做的經(jīng)理 □ 不管什么事，都自己一個人做的經(jīng)理 ? 這樣一件事情也做不到 ? 好吧，這件事我來做，你去做別的事情吧? 有的經(jīng)理在這種情況下會把部下的事情搶過來做，但一旦這樣，那 個員工以后再也不會做這種事情。評價經(jīng)理的能力，不單單是他的工作 成效，對于部屬的能力是否有提高，也是評價其工作質(zhì)量的重要因素。如果不培養(yǎng)屬下，組織的力量就不能 增強(qiáng)。在業(yè)務(wù)時間 里自費(fèi)充電是經(jīng)理提高自己的有效途徑。 10 7. 不會“指示”的經(jīng)理 □ 因指示方式問題而持續(xù)低效運(yùn)營的經(jīng)理 部門能否正常、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)在很大程度上取決于經(jīng)理的指示方式。當(dāng)屬下職員對公司的經(jīng)營方式存在看法，而經(jīng)理本身也有 相同的意見時，應(yīng)該能夠大膽、坦率地向上司提出來。 要求部下工作中時時處處要創(chuàng)新，自己卻原地踏步，是不以身作則、 難以服眾的，很快將會被淘汰出局。 有沒有寫過策劃書？ 寫策劃書，可以充分表現(xiàn)你的創(chuàng)新與組織能力；親自寫則可以理順 自己的創(chuàng)意、思路，增強(qiáng)策劃方案的可操作性，而且可提前掌握執(zhí) 行過程中的難點(diǎn)、要點(diǎn)，以便在實際業(yè)務(wù)中有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)。 沒有行動、光說不做，績效是不可能提高的。 如果能夠及時準(zhǔn)確的把握相關(guān)信息和經(jīng)營者的意圖，迅速準(zhǔn)確地做出 判斷就會易如反掌。領(lǐng)導(dǎo)才能 卓越的經(jīng)理是能夠運(yùn)籌帷幄，從全局上把握正確方向的。 經(jīng)理的角色定位：職權(quán)基礎(chǔ)是公司的任命或委托，對公司負(fù)責(zé) 。假如我是這樣的經(jīng)理 … 1 目 錄 Ⅰ. 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理 1. 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理 2. 不能判斷的經(jīng)理，不迅速判斷的經(jīng)理 3. 很健談，但沒有行動能力的經(jīng)理 4. 自身沒有做過策劃的經(jīng)理 5. 沒有創(chuàng)意的經(jīng)理 ６ . 不能給上司提出意見的經(jīng)理 ７ . 不會“指示”的經(jīng)理 Ⅱ. 不能培養(yǎng)部屬的經(jīng)理 1. 不能認(rèn)識培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 2. 不管什么事情，都自己做的經(jīng)理 3. 不能完全委托給部屬的經(jīng)理 4. 只委托事情，不檢查也不指導(dǎo)的經(jīng)理 5. 不給部下挑戰(zhàn)機(jī)會的經(jīng)理 6. 不能進(jìn)行具體業(yè)務(wù)指導(dǎo)的經(jīng)理 7. 不能回答部下提問的經(jīng)理 8. 懶于做基本教育的經(jīng)理 2 Ⅰ. 作為領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性缺少的經(jīng)理 3 1. 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理 □ 不能從宏觀上認(rèn)識事物的經(jīng)理 有些經(jīng)理只考慮與自己部門有關(guān)的事情，對其他部門漠不關(guān)心。 經(jīng)理既是部門的領(lǐng)導(dǎo)，又是公司經(jīng)營核心在部門的管理分支，作為 經(jīng)理應(yīng)該時刻牢記這一點(diǎn)。 學(xué)會宏觀（ Macro） 的思考，拋棄微觀（ Micro） 的思考。對一個問題做出正確、果斷的 判斷是解決一切問題的前提；錯誤判斷的后果會導(dǎo)致失敗，正確的判 斷是奠定成功的基礎(chǔ)。 評論家經(jīng)理，將被他的上司和部下所排斥?，F(xiàn)在越來越多的公司把創(chuàng)新開拓的能力作為對經(jīng)理評價的 重要方面。在這樣一個靠創(chuàng)造力贏得競爭的時代里，如果作為一線領(lǐng)導(dǎo)角 色的經(jīng)理缺少策劃與創(chuàng)新的能力，可以說是致命的缺點(diǎn)。 ? □ 五大原則 ? 1. 禁止評論他人構(gòu)想的好壞； ? 2. 最狂妄的想象是最受歡迎的； ? 3. 重量不重質(zhì)，即為了探求最大量的靈感，任何一種構(gòu)想都可被接納； ? 4. 鼓勵利用別人的靈感加以想象、變化、組合等以激發(fā)更多更新的靈感 ? 5. 不準(zhǔn)參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動 9 6. 不能給上司提出意見的經(jīng)理 □ 不能給經(jīng)營層提出意見的經(jīng)理 經(jīng)理是部門的頭兒，頭兒如果不能代表其部門的意識來講話和行動是 不行的。這種兩面派的經(jīng) 理最終將失去上司的信任和賞識，下屬的尊重與擁護(hù)， 把所了解到的基層對公司運(yùn)營的意見與建議能夠進(jìn)行補(bǔ)充并完善，及 時的反映到公司經(jīng)營層才能真正起到經(jīng)理作為上下級之間信息聯(lián)系 紐 帶的作用。 為盡快 彌補(bǔ)此不足，可報名參加管理方面的研修班以求提高。 11 Ⅱ. 不能培養(yǎng)屬下職員的經(jīng)理 12 1. 認(rèn)識不到培養(yǎng)部屬作用的經(jīng)理 □ 認(rèn)識不到培養(yǎng)部屬的作用的經(jīng)理 培養(yǎng)部屬是管理者重要的任務(wù)。 實績