【正文】 現(xiàn)。 薪酬支付的時(shí)間和頻次設(shè)計(jì)很重要。 沒有報(bào)酬的行為將不再繼續(xù)。 員工產(chǎn)生不公平的感覺，會(huì)采取消極行為。 工資 —— 績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。 較多的獎(jiǎng)勵(lì)比較少的獎(jiǎng)勵(lì)要好。 工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。 期望理論 激勵(lì)是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價(jià)。 其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會(huì)影響薪酬的激勵(lì)功效。 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用的是激勵(lì)因素。 薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵(lì)作用。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。 24 九略管理咨詢 NINESAGE 薪酬調(diào)整唯一的“行政通道”造成“管理獨(dú)木橋” 薪酬水平 各種崗位 …… 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 理想的崗位工資設(shè)計(jì) ?崗位工資設(shè)計(jì)目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個(gè)崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價(jià)值。技能人員 2位，工資都是1800。級(jí)與級(jí)之間差距在 200400元。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。 績效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 19 九略管理咨詢 NINESAGE 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績效管理組織狀況： 對(duì)于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績效考核委員會(huì)和有關(guān)工作部門； 對(duì)于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對(duì)總部員工的考核； 績效管理制度狀況： 針對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度； 對(duì)于 集團(tuán)公司 總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰； 對(duì)于各項(xiàng)具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會(huì)之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。 分析： 績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會(huì)影響績效結(jié)果使用的公平性、針對(duì)性、科學(xué)性； 績效考核對(duì)于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距。 績效計(jì)劃制定 溝通 前期績效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) 15 九略管理咨詢 NINESAGE ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效輔導(dǎo)工作通過所屬企業(yè)定期報(bào)送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動(dòng)的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績效計(jì)劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。在過程中，四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個(gè)的缺失或不完善都會(huì)造成管理“短板”，影響整個(gè)績效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵(lì)效果”、“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。 10 九略管理咨詢 NINESAGE A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 11 九略管理咨詢 NINESAGE 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 12 九略管理咨詢 NINESAGE ， 績效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績效管理核心流程 中樞和關(guān)鍵 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 職類職種劃分 潛能評(píng)價(jià)體系 任職資格體系 績效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系 激勵(lì)部分 依據(jù)素質(zhì) 確定課程 產(chǎn)生績效的 潛質(zhì)依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 依據(jù)資格等級(jí) 確定薪酬 基于績效改進(jìn) 的培訓(xùn)需求 發(fā)放薪酬的依據(jù) 確定績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 數(shù)據(jù)收集 績效考核與反饋 績效結(jié)果應(yīng)用 再計(jì)劃 基礎(chǔ)部分 Plan Do Check Action Replan 從理論上講，績效管理是計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用四個(gè)部分的循環(huán)；但在實(shí)際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結(jié)合相結(jié)合，建立績效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績效。所以，整體上實(shí)際收入水平比我們的計(jì)算數(shù)據(jù)稍高。 4 九略管理咨詢 NINESAGE A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 5 九略管理咨詢 NINESAGE 績效管理現(xiàn)狀 —— 績效管理體系 第十二題：集團(tuán)公司是否有明確的 考核管 理規(guī)定？17%23%47%13%0%10%20%30%40%50%有，并嚴(yán)格執(zhí)行有，執(zhí)行不嚴(yán)不夠明確沒有? 缺乏完整而明確的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程； ? 對(duì)于集團(tuán)公司總部員工的考核沒有相應(yīng)的制度體系，也沒有明確具體的負(fù)責(zé)部門，只是將對(duì)員工部分績效工資發(fā)放的權(quán)力授予部門負(fù)責(zé)人；對(duì)于集團(tuán)總部員工的考核基本處于缺失狀態(tài)。 說明： 診斷范圍為集團(tuán)公司總部薪酬和績效管理狀況； 診斷目的是 客觀分析和評(píng)價(jià)集團(tuán)公司總部目前薪酬與績效管理狀況，提出改進(jìn)意見，為進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司三項(xiàng)制度改革提供參考； 本報(bào)告診斷建議的部分內(nèi)容已在本次項(xiàng)目合作中付諸實(shí)施； 本報(bào)告提供的診斷意見和建議僅供參考，不是中國中旅（集團(tuán)）公司最終實(shí)施方案。 ?福利中沒有包括集團(tuán)公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎(jiǎng)金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎(jiǎng)。 9 九略管理咨詢 NINESAGE 薪酬體系現(xiàn)狀 —— 薪酬激勵(lì)效果 第十九題：您認(rèn)為目前工資/獎(jiǎng)金狀況?0%37%53%10%0%10%20%30%40%50%60%完全合理 基本合理 不太合理 完全不合理第二十三題：與集團(tuán)其他人相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？0% 0%17%53%30%0%0%10%20%30%40%50%60%負(fù)面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意第二十四題：與您在行業(yè)內(nèi)的朋友（或在外單位的同學(xué)、朋友）相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？0% 0%10%64%23%3%0%10%20%30%40%50%60%70%負(fù)面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意第二十五題：單就本人目前的工作量而言，您對(duì)目前的收入滿意嗎？0% 0%23%57%20%0%0%10%20%30%40%50%60%負(fù)面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意調(diào)查結(jié)果顯示，雖然集團(tuán)公司總部薪酬水平相對(duì)較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵(lì)成本和效果不成正比。 績效管理過程的實(shí)際狀況： 分析： 績效管理是落實(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略的管理過程。 分析： 績效計(jì)劃應(yīng)根據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解、制定，從而保證員工的行為與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致； 績效計(jì)劃的制定一般應(yīng)建立在“ KPI”體系的基礎(chǔ)上； 績效計(jì)劃應(yīng)具有完整性，對(duì)所有崗位制定相應(yīng)績效計(jì)劃，以保證在整個(gè)績效管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的上下協(xié)同一致； 績效計(jì)劃的制定必須進(jìn)行充分的溝通，以保證績效計(jì)劃對(duì)員工的行為具有真正的指導(dǎo)意義。 考核者 被考核者 績效計(jì)劃 16 九略管理咨詢 NINESAGE ， 以確定下階段的績效計(jì)劃和改進(jìn)目標(biāo) 績效計(jì)劃 績效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績效考核 績效考核的現(xiàn)狀： 對(duì)集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效考核的主要依據(jù)是目標(biāo)責(zé)任書與完成結(jié)果的對(duì)照，簡單且易操作；但總部的績效考核由于績效計(jì)劃的不完善性和評(píng)價(jià)方法的缺乏，導(dǎo)致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對(duì)后續(xù)的績效管理造成了障礙。 中樞和關(guān)鍵 任職資格體系 績效管理體系 培訓(xùn)開發(fā)體系 薪酬管理體系 晉升調(diào)配 職位轉(zhuǎn)換 激活流動(dòng) 培訓(xùn)教育 個(gè)人發(fā)展 工資調(diào)整 獎(jiǎng)金分配 績效考核結(jié)果的運(yùn)用現(xiàn)狀：象征性運(yùn)用在績效工資的發(fā)放。 20 九略管理咨詢 NINESAGE 績效診斷 薪酬診斷 小結(jié) 21 九略管理咨詢 NINESAGE 與集團(tuán)公司戰(zhàn)略配合的薪酬戰(zhàn)略的缺失 導(dǎo)致了薪酬體系的不完善 發(fā)展戰(zhàn)略 競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 人力資源 戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 薪酬管理 體系 員工態(tài)度 和行為 薪酬戰(zhàn)略 是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關(guān)注的焦點(diǎn)是薪酬方式如何能夠成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。每個(gè)崗級(jí)里面包括 3個(gè)工資等級(jí)。管理人員有 2位，工資都是 2200。 ? 集團(tuán)公司總部崗位說明書 2023年集團(tuán)公司總部作了一個(gè)崗位說明書，但由于 種種原因，沒有正式報(bào)批、使用。 崗位工資的確定應(yīng)與崗位特性緊密相連，而不是人的級(jí)別 23 九略管理咨詢 NINESAGE 科學(xué)確定崗位的價(jià)值是人力資源管理三大體系運(yùn)行的基礎(chǔ) 價(jià)值創(chuàng)造 價(jià)值評(píng)價(jià) 價(jià)值分配 崗位管理體系 績效考核體系 薪酬管理體系 從價(jià)值鏈的角度分析，如果崗位的價(jià)值存在誤差或不公平，會(huì)導(dǎo)致在價(jià)值鏈管理過程中的更大的偏差或不公平，建立在錯(cuò)誤的崗位價(jià)值基礎(chǔ)上的績效考核體系和薪酬管理體系不可能做出客觀的價(jià)值評(píng)價(jià)和合理的價(jià)值分配；因此對(duì)崗位價(jià)值的科學(xué)評(píng)估是中旅集團(tuán)總部的當(dāng)務(wù)之急。 人們受到主導(dǎo)需求的激勵(lì)。 薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵(lì)作用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關(guān)。 當(dāng)將薪酬與滿足員工的認(rèn)同需要、娛樂需要、成就需要等聯(lián)系起來的話，則薪酬具有激勵(lì)作用。 工作關(guān)系中的其它條件將會(huì)影響薪酬的功效。