【正文】 1525% 失敗者 510% 失敗者 淘汰出局 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 中堅(jiān)力量 計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo) 中堅(jiān)力量 進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 54 ? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 182。 動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋 182。其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 182。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。 247。業(yè)績需要跟蹤管理 182。激勵與業(yè)績掛鉤 4 什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的 ? 業(yè)績合同是 定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ) 目的 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 使高層管理者把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性 5 業(yè)績合同組成部分： KPI類別、 KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo) KPI指標(biāo) 指標(biāo)重要性 預(yù)算目標(biāo) 業(yè)績合同要對比實(shí)際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù) KPI(舉例 ) 權(quán)重 目標(biāo)（量化或質(zhì)化） 效益類指標(biāo) 運(yùn)營類指標(biāo) 組織類指標(biāo) 投資資本回報(bào)率 稅息前利潤 自由現(xiàn)金流 成本支出（固定及變動） 銷售收入增長 營運(yùn)資本周轉(zhuǎn) 經(jīng)理層滿意程度 員工滿意程度 50% 40% 10% 12% 10億元 12億元 3億元 30% 20天 舉例 KPI類別 質(zhì)化目標(biāo) 6 業(yè)績管理流程 發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃 制定業(yè)績合同樣板 量化目標(biāo) 協(xié)商簽定業(yè)績合同 選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重 定期收集數(shù)據(jù) 分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合 交流結(jié)果 年終業(yè)績考核 確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度 確定崗位的 提升及免職 績合同制定 完成情況跟蹤 績掛鉤的激勵 1. 2. 3. 7 主要工作 程序一：業(yè)績合同的制定 制定業(yè)績合同樣板 選擇考核指標(biāo) 設(shè)定權(quán)重 制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點(diǎn) 各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化 完成年度預(yù)算 對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素 根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計(jì)有效的 KPI 選擇最能反映重點(diǎn)業(yè)績的KPI 發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃 量化目標(biāo) 協(xié)商簽訂業(yè)績合同 決定各大考核類別之間的權(quán)重 根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)制定各各大類別內(nèi)的 KPI的權(quán)重 以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定 KPI的目標(biāo) 公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商 達(dá)成共識并簽署合同 8 業(yè)績合同制定程序中的 上下級業(yè)務(wù)單位間的職責(zé)分配 量化目標(biāo) 協(xié)商簽訂業(yè)績合同 制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃 制定業(yè)績合同樣板（包括選擇考核指標(biāo)及設(shè)定權(quán)重） 與業(yè)務(wù)板塊總 經(jīng)理、副總經(jīng)理 及總部職能部 門經(jīng)理簽訂業(yè) 績合同 業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理、 副總經(jīng)理及總部 職能部門經(jīng)理 業(yè)績合同初稿 (關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)與目標(biāo)值 ) 公司總部領(lǐng)導(dǎo) 制定總 公司戰(zhàn)略， 年度預(yù)算 設(shè)定總體 目標(biāo) 制定板塊 戰(zhàn)略，年度 預(yù)算與整體 目標(biāo) 對關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)和業(yè)績 合同的初步 意見 對關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)和業(yè)績 合同的初步 意見 分解業(yè)務(wù) 板塊整體目 標(biāo)至各個(gè) 關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo) 分解業(yè)務(wù)單 元整體目標(biāo) 至各個(gè)關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)板塊按預(yù) 算確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 按年度預(yù)算 確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 反饋意見 業(yè)務(wù)板塊 業(yè)務(wù)單元 制定業(yè)務(wù)單 元戰(zhàn)略，年 度預(yù)算與整 體目標(biāo) 制定并與產(chǎn)品部級經(jīng)理簽署業(yè)績合同 制定并與業(yè)務(wù)單元經(jīng)理及業(yè)務(wù) 板塊職能部門經(jīng)理簽署業(yè)績合同 制定業(yè)務(wù)單元以上管理 者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè) 績合同樣板，并提供少 數(shù)產(chǎn)品部級經(jīng)理的業(yè)績 合同樣板示例 業(yè)務(wù)單元按預(yù) 算確定關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)目標(biāo)值 反饋意見 反饋意見 產(chǎn)品部 制定產(chǎn)品部 整體目標(biāo)及 預(yù)算 對關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)和業(yè)績 合同的初步 意見 分解產(chǎn)品部 整體目標(biāo)至 各個(gè)關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo) 產(chǎn)品部按預(yù)算 確定關(guān)鍵業(yè)績 指標(biāo)目標(biāo)值 分解總公 司整體目標(biāo) 至各個(gè)關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 9 業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工 審核批準(zhǔn) – 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理 審核批準(zhǔn) – 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理 發(fā)起 – 職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理 公司總裁 /總經(jīng)理 總部企劃部 總部信息中心 總部人事部 板塊總經(jīng)理（ 1） 提供意見 提出考核方法 制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同 反饋意見和認(rèn)同 提供和督促下級財(cái)務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù) 收集、匯總業(yè)績合同 參與討論并認(rèn)同 總部財(cái)務(wù)部 協(xié)調(diào)推動簽訂過程 簽訂 協(xié)助各級確定目標(biāo)值 提供意見 制定業(yè)績合同樣板 量化目標(biāo) 協(xié)商簽署 業(yè)績合同 選擇考核標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定權(quán)重 制定戰(zhàn)略 規(guī)劃及年度 經(jīng)營計(jì)劃 協(xié)助各級部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù) 10 業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)） 板塊總經(jīng)理（ 2） 板塊企劃部 板塊財(cái)務(wù)部 板塊人事部 審核批準(zhǔn) – 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門 審核批準(zhǔn) – 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門 發(fā)起 – 板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門 提供意見 協(xié)助板塊內(nèi)確定目標(biāo)值 提供意見 提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù) 制訂板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同 反饋意見和認(rèn)同 參與討論并認(rèn)同 簽訂 產(chǎn)品部經(jīng)理 制定業(yè)績合同樣板 量化目標(biāo) 協(xié)商簽署業(yè)績合同 選擇考核標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)定權(quán)重 制定戰(zhàn)略 規(guī)劃及年度 經(jīng)營計(jì)劃 11 議題 182。業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 182。業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同 182。機(jī)密 業(yè)績管理流程 二 00二年十二月二八日 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。業(yè)績管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 182。激勵與業(yè)績掛鉤 1 業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié) 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃 每年或必要時(shí) 經(jīng)營 資本計(jì)劃 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 資本預(yù)算流程 完成公司經(jīng)營預(yù)算 制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 制定資本預(yù)算 簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績 經(jīng)營計(jì)劃 每季度 業(yè)績管理程序 每季度 2 業(yè)績管理程序的設(shè)計(jì)原則 ? 描述 – 全面提高公司經(jīng)營業(yè)績 – 建立以為股東價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 – 坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 – 系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 – 與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計(jì)劃、經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理等管理程序緊密相連 – 使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機(jī)制緊密相連 – 拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例 – 參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合中油實(shí)際情況 – 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實(shí)施障礙 設(shè)計(jì)原則 以價(jià)值為驅(qū)動 業(yè)績透明性 流程系統(tǒng)化 創(chuàng)造足夠激勵 可行性高 目標(biāo)： 通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機(jī)制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致 3 議題 182。業(yè)績需要跟蹤管理 182。靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) 182。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者