【正文】 境 組織 ? 很多部門和邊界作用；較大的 ? 高度復雜性 差別性和較多 ? 高度不確定性 的內(nèi)部協(xié)調人員。 ? 大規(guī)模組織 ：高度規(guī)范化 —— 非人格化管理 ? * 大型組織更依靠規(guī)章制度、程序等實現(xiàn)標準化和對雇員與部門控制。 ? 3）復雜性： ? * 復雜性是指組織的層級數(shù)量。通過命令與匯報的關系確保組織的有效性； ? B、規(guī)則與計劃 ：第二個聯(lián)系策略是運用規(guī)則和計劃，以解決和處理常規(guī)性和重復性的問題或決策； ? C、增加層級職位 ： 第三個聯(lián)系策略是增加各層級的職位，如副手，助理等； ? D、縱向信息系統(tǒng) ： 以分送給管理者的定期報告、書面信息和以計算機為基礎的溝通。 贏得國內(nèi)優(yōu)勢的新型組織 ? 橫向型組織 ? 1）圍繞工作流程或過程，而不是職能來建立組織； ? 2）縱向的層級組織扁平化，可能只在傳統(tǒng)的支持性職能部門（如財務、人力資源）保留少量的高級管理者； ? 3）管理的任務委托到更低的層級； ? 4）為了民族顧客要求，必須與顧客保持直接的聯(lián)系，驅動了橫向組織的發(fā)展； ? 5）自我管理型團隊是新型橫向組織的基本單位； ? 自我管理型團隊 ? 1）自我管理型團隊是永久性團隊； ? 2）團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源； ? 3）團隊包括所需要的各種技能的人員，起成員經(jīng)過交叉培訓，可以完成別人的工作； ? 4）團隊被賦予決策權。如：MaryKay化妝品公司，每年向成績優(yōu)異的銷售顧問頒發(fā)金制和鉆石別針、毛皮、卡迪拉克汽車等等； ? C、復興儀式：用來傳遞公司重要的價值理念，如 McDonald’ s的優(yōu)秀烤漢堡包團隊競賽，鼓勵了所有店重新檢查烤制漢堡包的每個細節(jié)； ? D、整合儀式：鼓勵、振奮員工，使他們產(chǎn)生對組織的認同感。 又如：另一位創(chuàng)始人 Bill，發(fā)現(xiàn)實驗室倉庫的門是鎖著的，他撬開了瑣，寫到“不要再鎖此門，謝謝。 ? *你能使鴨子馴服，但不能讓已經(jīng)馴服的鴨子變野。如 3M公司，高度評價革新、創(chuàng)造和風險行為。其中關心員工是重要的價值觀。支持合作、傳統(tǒng)極其隨之確立的政策表征?！? ? 推動組織變革的重要力量 ? ? 技術變革 國際經(jīng)濟一體化 發(fā)達國家的威脅 社會制度的轉變 ? *更快更好的溝通 *關稅更低（ WTO） *更低的國內(nèi)增長 *更多的市場經(jīng)濟 ? *更快更好的傳遞 *通過浮動匯率制 *更多雄心勃勃的 *更多的私有化 ? *世界信息網(wǎng)絡 聯(lián)系起來的貨幣 出口商 ? *更多的全球資本 。 五、組織創(chuàng)新與變革 ? 變革和創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。 ? 4）官僚制文化：其特點是內(nèi)向式的關注中心和環(huán)境的一致性定位。個人對一定的業(yè)績負責，同時組織給予相應的承諾和特定的回報。 戰(zhàn)略與文化 ? 靈活性 環(huán)境的需要 穩(wěn)定性 ? 內(nèi)部 ? 戰(zhàn) 適應性 /企業(yè)家 使命型文化 ? 略 精神文化 ? 重 ? 點 小團體型文化 官僚制文化 ? 外部 ? 公司文化與戰(zhàn)略的關系 ? 1）適應性 /企業(yè)家精神文化：以實施靈活性和適應顧客需要的變化，把戰(zhàn)略重點集中于外部環(huán)境上為特點。 ? 表征 ? 用來解釋公司文化的工具：如 Nordstrom百貨公司的表征： ? 顧客 銷售和銷售支持人員 部門管理者 倉庫、采購、產(chǎn)品管理者 董事會 ? 語言 ? 別致的口號、諺語、隱喻等有特定含義的語言。 例如： HP的故事創(chuàng)始人 David在一個晚上下班后，在實驗室發(fā)現(xiàn)一個用劣質材料制作的模型。 ? 2）深層價值觀：假定、信念、態(tài)度、感覺等。 2）橫向信息聯(lián)系 ? 橫 團隊 ? 向 ? 協(xié) 高 專職整合員 ? 調 ? 和 任務組 ? 控 ? 制 直接聯(lián)系 ? 要 ? 求 低 信息系統(tǒng) ? 程 ? 度 ? 低 聯(lián)系機制信息容量 高 ? A、信息系統(tǒng) ： 以計算機信息為基礎的跨職能橫向聯(lián)系系統(tǒng)，使管理人員和一線工作人員可以就問題、機會、活動、決策等進行例行信息交換； ? B、直接聯(lián)系 ： 高級別人員的跨部門直接聯(lián)系，以協(xié)調完成一項整體性工作； ? C、任務組 ： 當一向工作需要聯(lián)系多個部門時，通過臨時任務組進行協(xié)調； ? D、專職整合員 ： 常規(guī)性任務的多部門協(xié)調由專職人員負責協(xié)調整合，如產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、品牌經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理等；專職整合人員由于責任多而權利小，因此必須具備良好的人際交往能力，憑借專業(yè)知識和游說實現(xiàn)協(xié)調； ? E、團隊 ： 團隊是目前最強的橫向聯(lián)系機制，屬于長期的、跨職能的任務組。 ? 4）人員比例： ? 生產(chǎn)人員 ? 75% ? 雇員的百分比 50% 辦事人員 ? 專業(yè)人員 ? 25% ? 中高層管理人員 ? 大 組織規(guī)模 小 ? 巨大型組織規(guī)模 ? 管理層級數(shù)量增加（縱向復雜性） ? 較多的部門與工種數(shù)量（橫向復雜性） ? 技能和功能專業(yè)化水平提高 ? 較高的規(guī)范化程度 ? 較高的分權化程度 ? 較小的高層人員百分比 ? 較高的技術和專業(yè)人員比例 ? 較高的辦事人員和維修人員比例 ? 較大量的書面溝通和文件 例：高科技企業(yè)的人員結構 ? 一線操作人員的比重低于 20%； ? 大學以上學歷的人員不低于 80%； ? 平均年齡不高于 30歲； ? 平均的行業(yè)經(jīng)驗不少于 5年。 ? 2）分權化： ? * 完全官僚制：權利集中于高層管理者 ? * 隨著組織規(guī)模越來越大，就越需要分權。 ? 相似組織的模仿 ? 資源稀缺型 資源依賴性 滿意關系的建立：所有權 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟；合作；經(jīng)理聘任 ? 交叉董事制；廣告和公共關系。 ? 部門的目標和方向的差別 ? 特點 RD 制造 銷售 ? 目 標 新的開發(fā)，質量 生產(chǎn)效率 顧客滿意 ? 時間水平 長 短 短 ? 人員間導向 大多數(shù)工作 工作 社會 ? 結構的正式性 低 高 高 ? 組織整合 ：指部門間合作的質量，聯(lián)絡人員、品牌管理者、協(xié)調員，成為組織結構中的一部分。 ? 有機性組織系統(tǒng) ? A、組織內(nèi)部相當松散、自由流動； ? B、規(guī)章制度通常是非書面的； ? C、從事工作的方法由自己確定； ? D、權利的層級是不明確的； ? E、決策權力分散化。 化學公司、保險公司等。如雇員能力的培養(yǎng)與開發(fā)、組織的協(xié)調與合作等。如 3M公司，給予雇員15%的時間，鼓勵他們嘗試做每一件事； ? 3）明確的經(jīng)營重點和目標：努力于核心領域，如“嬰兒是我們的唯一事業(yè)”。 ? 核心思想：一般面向對價格不十分關心的顧客，以廣告、產(chǎn)品特色、附加服務、新技術為特點。 例：美國公司報告性目標 ? 目 標 采用公司（ %） ? 贏利 89 ? 成長 82 ? 市場價值 66 ? 社會責任 65 ? 雇員福利 62 ? 產(chǎn)品質量和服務