【正文】 的法人治理結(jié)構(gòu)責權(quán)明確協(xié)調(diào)有效法人治理結(jié)構(gòu)指的是公司股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理各自的職責和相互關(guān)系，達到 “各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效控制 ”的目的股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)董事會是公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，它對股東大會負責，執(zhí)行股東大會的決議監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機構(gòu)，它對股東大會和職代會負責，依法對董事會和經(jīng)理擔任職務(wù)時的行為進行監(jiān)督經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機構(gòu)，對董事會負責，在公司章程和董事會授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展日常經(jīng)營活動股東大會是公司的最高權(quán)力機構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)在設(shè)計具體的母子公司管理控制體系時，可從四個方面考慮控制體系業(yè)績控制 ：總部下達一系列指標作為下屬單位的奮斗目標和考核標準。 通過處理 “委托代理 ”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費用的支付量；l 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。 控制更多企業(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴大而帶來的企業(yè)投資和經(jīng)營成本的節(jié)約，獲得較多利潤；l 財務(wù)協(xié)同收益。 母子公司管理體制的目標 l 整體利益最大化。子公司董事選派、考核、管理，子公司章程。l 從國外跨國公司解決母子公司關(guān)系的歷程看出 ,經(jīng)營區(qū)域跨度對集團公司管理體制產(chǎn)生著重大影響。從經(jīng)營區(qū)域跨度劃分子公司 單一的生產(chǎn)布點及地方性的市場同分散的生產(chǎn)布點及國內(nèi)乃至國際化市場網(wǎng)絡(luò)對母子公司管理體制有不同的要求 l 企業(yè)經(jīng)營區(qū)域的拓展 ,使經(jīng)營規(guī)模相應(yīng)擴大。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。對于未來業(yè)務(wù)機會l 評價標準是選擇方案的價值；l 關(guān)鍵成功因素是探索 /特許地位；l 員工主要為贏家和幻想家；l 激勵理念以行為 /具體工作為主。– 企業(yè)在多元化的初期通常采取這種組織體制，此時主業(yè)由母公司經(jīng)營，多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。– 控股的母公司與子公司的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。l 將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大決策，以達到資本控制的目的。l 編制集團的合并會計、統(tǒng)計報表 。l 開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動 。母子公司的三種關(guān)系法律主體之間的平等關(guān)系 l 母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系，母公司不能違反法律和章程規(guī)定 ,直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。 我們對母子公司管理的理解三種相互關(guān)系三種定位模式三種劃分類型母子公司的三種關(guān)系 出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系l 母公司依據(jù)持有的股權(quán)對子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔有限責任 。企業(yè)發(fā)展需要一批高素質(zhì)的職業(yè)企業(yè)家隊伍，必須承認和尊重企業(yè)家的人力資本價值，建立有效的激勵機制。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之四：手段缺乏– 母公司往往缺乏對子公司有效的控制手段，單純依靠控制人事或財務(wù)，控制效果容易偏弱。 ,有些企業(yè)確定母子公司關(guān)系后 , 管理關(guān)系十分脆弱，一切依舊 ,一盤散沙 ,不能真正形成集團 。母公司對子公司的高級管理人員直接下文任免 ,子公司的股東會、董事會、監(jiān)事會等機構(gòu)形同虛設(shè)。母子公司管理存在問題一：母子公司關(guān)系表現(xiàn)之二：過度集權(quán)– 母公司把子公司作為分公司來管理。子公司不讓母公司了解真實情況 ,用假象蒙蔽母公司。對于普遍性的勞動力，其薪酬應(yīng)不低于市場平均水平激勵性 ?在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準上，適當拉開差距，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標和方向適應(yīng)性?薪酬水平要和行業(yè)以及湖北東方化學(xué)工業(yè)公司自身的特點相適應(yīng)決定員工的薪酬水平時要考慮八個方面的因素員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境組織價值觀工齡企業(yè)齡組織負擔能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場薪酬水平環(huán)境因素個體因素建立完善的績效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出，消除人浮于事現(xiàn)象?檢查員工有效性標準：保證員工工作努力方向與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司發(fā)展目標相一致?人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)?員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足，明確今后的努力方向?培訓(xùn)計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)?組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核目的績效考核管理系統(tǒng)流程圖前期中期后期組織目標分解工作單元職責活動： 與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間： 新績效期間的開始績效計劃：活動： 觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議時間： 整個績效區(qū)間績效實施與管理：活動： 客觀公正的評價員工績效表現(xiàn)時間： 績效區(qū)間結(jié)束績效評估：活動： 主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間： 績效區(qū)間結(jié)束績效反饋：績效管理循環(huán)員工發(fā)展計劃人事決策組織問題解決超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力? 可簡單地描述為 “ 有能力晉升 ”? 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分? 強調(diào)結(jié)果 /成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星 1015%中堅力量 2530%表現(xiàn)尚可者 2540%業(yè)績不佳者 1525%失敗者 510%業(yè)績評估舉例導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃人力資源管理 母子公司管理經(jīng)營者激勵從中國的實際看 ,母公司對子公司的管理一直是一個困擾人們的難題 l 在集權(quán)與分權(quán)的問題上很容易陷入 “抓死放亂 ”的怪圈；l 或者把子公司當作一個車間來控制 ,使其喪失了經(jīng)營活力 。 現(xiàn)狀遠景問題缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過業(yè)績控制、權(quán)限控制、人員控制和信息控制等手段達到管理控制的目的子公司對母公司的依賴感過強，缺乏自我發(fā)展的動力母子公司之間的權(quán)責不清對子公司管理層的激勵與約束機制不完善，容易導(dǎo)致其只重視眼前利益而忽視長遠利益既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營，也要考慮其他民品業(yè)務(wù)和未來的業(yè)務(wù)機會混合制的管理模式總公司（軍品）子公司（民品）子公司（民品）人力資源價值鏈的管理上的一些問題也影響著組織效能的發(fā)揮價值開發(fā) 價值評價 價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：?識別湖北東方化學(xué)工業(yè)公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的員工創(chuàng)造了組織 80%的財富）?創(chuàng)建吸引一流人才的機制?對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值評價機制與工具：?使優(yōu)秀的人才脫穎而出?憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧?分層分類的任職資格標準體系分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、學(xué)習等?分享報酬體系的建立?與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤?確立富有競爭力的報酬水平人力資源價值鏈管理主要問題?缺乏工作分析，無法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍?缺乏內(nèi)部價值評價體系，不能識別不同崗位人員對企業(yè)的價值貢獻，并通過薪酬體現(xiàn)出來，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象?考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工進行有效地區(qū)分和評價?薪酬沒有和考核、企業(yè)的效益掛起鉤來，造成了實質(zhì)上的 “ 大鍋飯 ”導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃人力資源管理 母子公司管理經(jīng)營者激勵湖北東方化學(xué)工業(yè)公司在人力資源管理上需要解決幾個關(guān)鍵問題人與工作的匹配：?事得其才，人盡其用人的需求與工作報酬的匹配?酬適其需，人盡其力，最大奉獻人與人的協(xié)調(diào)合作：?互補凝聚，強調(diào)團隊精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：?權(quán)責有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢人力資源管理在工作分析的基礎(chǔ)上，進行定崗、定編、定職工作，做到事得其才，人盡其用工作分析：收集工作相關(guān)信息工作描述：工作的目的、職責、任務(wù)、行為人員素質(zhì)：知識、技能、個性特征等選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測試、背景分析等選拔行動：內(nèi)部招聘與外部招聘事得其才人盡其用工作分析的內(nèi)容準備階段 調(diào)查階段 分析階段J明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J向有關(guān)人員宣傳、解釋；J跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準備；J按精簡、高效的原則組成工作小組；J確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；J制定工作計劃，確定工作的基本難度。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高 ”秦皇島港務(wù)局局長聶振一 ：“ 通過 XXX的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與 XXX因此而建立的長期的合作關(guān)系將促進我們邁向更大的成功 ”XXX目前形成了集團作戰(zhàn)的優(yōu)勢XXX聯(lián)合咨詢集團北大商學(xué)網(wǎng)北大財富網(wǎng)XXX管理咨詢公司北大保得利投資顧問公司深圳縱橫財務(wù)顧問公司基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購PHILIP手機芯片研發(fā)部和某海南上市公司協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù)XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關(guān)注 ……XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗?完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設(shè)工作　　　　?與中國工商時報合作開辟管理論壇?2023年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位　　?在《企業(yè)管理》、《中國企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》等多個媒體上發(fā)表文章。湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項目介紹說 明 本次項目介紹是由北京 XXX管理咨詢公司在《 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司咨詢調(diào)查》（ 7月 5日文件） 的基礎(chǔ)上，并根據(jù)本次招標會的要求制作，主要展示 XXX管理咨詢公司根據(jù)以往的咨詢經(jīng)驗，對 湖北東方化學(xué)工業(yè)公司所面臨的 人力資源管理、母子公司管理與經(jīng)營者激勵三個方面問題的理解 文中涉及部分雙方商業(yè)機密，僅供本次咨詢項目使用，且僅供雙方參與此次咨詢活動人員閱讀 未經(jīng)雙方同意，本項目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露 XXX管理咨詢公司愿意與湖北東方化學(xué)工業(yè)公司建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求共同發(fā)展導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃案例介紹XXX管理咨詢公司是國內(nèi)成立時間最長，最具規(guī)模的管理咨詢公司u北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)u成立于 1996年，國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公司u第一家榮獲北京市 “ 高新技術(shù)企業(yè) ” 認定證書的咨詢公司u2023年被中國企業(yè)家雜志評為最具發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)。另外， XXX帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲 ”江鉆股份（ 000852）總經(jīng)理梅敬民：“ 方案抓住了問題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強，解決了班子成員長期爭論不休的多元化問題 ”山東魯能積成總經(jīng)理嚴中華：“ 通過與 XXX的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進和人力資源體系，使公司運作順暢，效率得到很大改進。培育具有國際