【正文】 品，反而 忽略低階但可能是未來量大的主流產(chǎn)品 。 ? Penrose 理論的戰(zhàn)略思考 (p34, 35) 企業(yè)併購的逆向思考 ： 擴張失敗 、防守最嚴密的地方。預防收購造成 創(chuàng)新與知識擴張活力的下降 4. 競爭的本質(zhì) ：市場競爭與科技的進步 新產(chǎn)品生產(chǎn)是企業(yè)競爭必然的決策，但亦 帶來極大風險 ，尤其是 競爭與創(chuàng)新同時存在 的市場環(huán)境 ?Pontex B/L? 競爭的本質(zhì) ：市場競爭與科技的進步 1. 對現(xiàn)有領域增加投資的必要性 在競爭激烈、技術(shù)不斷進步的行業(yè)中 ， 只有 專業(yè)化技 術(shù) 與 營銷 ，建立 競爭優(yōu)勢 時 ， 才有能力對 現(xiàn)有產(chǎn)品進 行創(chuàng)新，擴大市占率，維持龍頭地位， 否則只有退出 (友達 、 奇美必須不斷建構(gòu)次世代生產(chǎn)線 )。併購、 合作、策略聯(lián)盟 是降低風險的手段。 2. 推動過程 ，必須符合「 程序正義、實體合法 」原則。強迫員工休年假，休假期 間連續(xù)一周不準進辦公室，代理人全權(quán)代理；在 績效與風 控之間，求取平衡 ，獲得穩(wěn)定利潤。 (規(guī)模經(jīng)濟 ) 臺灣金融服務業(yè)的併購革命 一波 「量變帶動質(zhì)變」 的革命： 1992年臺灣開放 16家 新銀行設立，造成過度競爭。 (爭龍頭還 是市占率？ ) (從 5月 2日提高到 496億美元，敵意併購到放棄 ) 4. 緯創(chuàng) 以 92億元收購光寶數(shù)位顯示器事業(yè)部 (代工專業(yè) 、 NB 經(jīng)濟規(guī)模 、產(chǎn)品多元化、降低 NB比重、提升整體毛利率？ ) 企業(yè)購併的動機 、 減少競爭 、 改變競爭生態(tài) 過程中的關(guān)鍵 之處： (a).成長包括 創(chuàng)新、改變營銷技術(shù)、生產(chǎn)與管理組織變革 (b).改變會計控制、預算制度以及預測技術(shù) (c).改變決策模式，取代 1~2個人的直覺判斷 (d).聘用不同部門的 專業(yè)人才團隊 ，如全球營銷人才、財 務專家、稅務稽核、專利律師、人資主管等，以建立 一個更複雜、 更有效的管理組織 來執(zhí)行企業(yè)新階段的 任務，以滿足成長的需要 營收達 1,000萬美元時，就是企業(yè)出售的時 機， Why? (小的、新的困難 )?管理、引進資金、融資、 價值獲利、滿足快速成長、與巨人一起成長 (也有可能迫使高階管理層交出權(quán)力，確保變革成功 ) 新任 CEO上臺的挑戰(zhàn)：迫切成長 1. HP賀德 05年 3月賀德接替 Carly Fiorina出任 執(zhí)行長， 面臨競爭、經(jīng)濟衰退、成本與其他 經(jīng)營改革壓力 ，提高獲利成長的難度 (永續(xù)經(jīng)營 ) 2. 除了 整頓惠普 的能力，賀德還得 證明自己 是 有遠見的領導者，能 掌握趨勢 ，為公司尋找更 多 成長機會 。 (1985年後三大轉(zhuǎn)變 ) 2. Sony併購擁有勝利女神的哥倫比亞電影公司；三菱集團買 下紐約地標洛克斐勒中心 (景氣佳，資金充裕 ) 3. 微軟 於 2023/2/1突然宣布要以以每股 31美元的股票和現(xiàn)金 ，總價 446億美元收購雅虎，激勵雅虎股價漲逾 55%，這樁 交易若成功，將是有史以來最大網(wǎng)路業(yè)併購案。帶來新的經(jīng)營模式與新產(chǎn)品，擴大海外市場。 2023臺灣對大陸投資逾 100億美元 (成長 30%) ， 對大陸出口逾 1,000億美元，從大陸進口 200多億美元，建 構(gòu)兩岸綿密的經(jīng)貿(mào)網(wǎng)絡 ：外銀在臺灣的分行已達約 300家 ，渣打及滙豐在 大陸據(jù)點超過 40家 ，花旗的大陸據(jù)點明年將超過 60家 ：落實 風控 於細節(jié)?！? 法令大幅鬆綁 ， 尊重市場機制合併 ， 活絡 併購 市場， 接軌國際 ，提升 臺商全球競爭力 的方向： (1).外銀與金控將是臺灣金融的兩大主力，既是競爭也是 夥伴，國內(nèi)以跨國境的 財富理財 為主， 掌握金流； 國 外則 跟客戶走 ，布局全球化，著眼大中華區(qū)戰(zhàn)略考量 (2).擴大 經(jīng)濟規(guī)模 的方向，但須提升 金融品質(zhì)與績效管理 (3).組織文化 改造、教育訓練、人才培育、商品知識、銷 售技巧、 風險管理 、 法令與紀律 五大外銀全球與大陸分布點 分布 國家 全球 據(jù)點 大陸 分行 大陸 子行 大陸代 表處 花旗 100多 8,500多 8 19 1 匯豐 83 10,000 17 45 0 荷銀 52 4,000多 5 10 3 渣打 56 1,400 14 24 2 星展銀 15 168 5 1 4 資料來源：各銀行 五大外銀併購國銀一覽 外銀 被併的 本國銀 併購金額 新臺幣 (億 合併後 分行數(shù) 合併 基準日 花旗 僑銀 141 66 .1 匯豐 中華銀 RTC賠付 44 /47 9 荷銀 東企 RTC賠付 37 2 渣打 新竹商銀 400 88 星展銀 寶華銀 RTC賠付445 40 4 資料來源：各銀行 近四年國銀與外銀績效比較 1. 2023 2023 2023 2023 本國銀行 每單位平均營收 每單位平均稅前盈餘 外商銀行 每單位平均營收 每單位平均稅前盈 單位：新臺幣億元 資料來源：李紀珠辦公室 結(jié)論 1. 公股金融機構(gòu) 在國內(nèi)金融機構(gòu)的市占率高達 50%， 阻擾未來金融市場的發(fā)展，政府應繼 2. 續(xù)推動釋出公股金融機構(gòu)、 推動民營化， 這 是潮流，也是趨勢。 』 ： 『 風險與不確定因素 是企業(yè)經(jīng)營過程中不可避免的事物。 收購是企業(yè)通過 外部擴張 的一種 成長策略 ，將給企業(yè)帶來 成本 以及 管理 和 技術(shù) 上的優(yōu)勢： (1).降低設備的 重置成本 (2).獲得 市場地位 (3).降低因 競爭 而產(chǎn)生的 壓力 (4).經(jīng)驗豐富的 管理團隊 和 技術(shù)團隊 2. 因此，通過收購的手段是企業(yè) 實現(xiàn)多角化 成長 的有利方法之一， 企業(yè)的多角化經(jīng)營為企業(yè)的不 可測 風險 與 不確定性 提供了一種風險管理 收購擴張決策的思考因素 根據(jù)研究的幾百個多角化案例中，相當大比例的多角化是通過收購實現(xiàn)的， 企業(yè)現(xiàn)有資源會制約收購擴張成功的程度 2. 資源的綜效與互補作用 (Synergy and Complement) 克服 收購擴張策略的隱性限制： 資源 互補整合 、 綜效 及 公司價值評估 3. 母公司和收購子公司的關(guān)係 總體策略、人事整合政策、作業(yè)流程協(xié)調(diào)機制。他體現(xiàn)了自己擬定的 願 景： 這項 收購行動 ，和他希望公司業(yè)務方向相 吻合。為了一次購足 的服務，而擴充到新領域 ？ TurnKey? 環(huán)境不斷在改變，新的競爭者 一直出現(xiàn)，會打亂競爭生態(tài)。 A