企業(yè)流程管理與企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)課件(ppt 49頁)-全文預(yù)覽
【正文】 充份瞭解對現(xiàn)存流程，以能 n 保留理想的流程或流程中重要的部份 n 順利將現(xiàn)存流程轉(zhuǎn)換為新流程 n 掌握與流程有關(guān)的成員 n 建立共識與內(nèi)控機(jī)制 216。 集中焦點於核心流程以及主要的支援流程 216。 建立完整的 BPR架構(gòu)與網(wǎng)領(lǐng) ，包括n 定義清楚的目標(biāo) n 變革的規(guī)模與範(fàn)疇 n 變革管理的機(jī)制 n 外部顅客與供應(yīng)商的投入 n 與資訊技術(shù)的整合 n 足夠的彈性對特別的需求客製化 216。 自始至終必須有最高層經(jīng)理人的持續(xù)支持 216。所產(chǎn)出新的物件與 UML模型即所謂企業(yè)藍(lán)圖 (Business Blueprints)與流程地圖 (Process Maps)。 216。 n 根據(jù)同步工程 (Concurrent Engineering)的概念強(qiáng)調(diào)平行作業(yè)在過程中必須互相配合，而不僅止於整合這些作業(yè)的結(jié)果。 n 確認(rèn)所有的流程及其重要程度以決定重新設(shè)計的優(yōu)先順序。216。 利用企業(yè)本體結(jié)構(gòu)分析 (Enterprise Ontology)並結(jié)合物件導(dǎo)向的圖示法可有效幫助 BPM專案以宏觀的角度定義企業(yè)流程與其他企業(yè)物件(business objects)直接或間接的關(guān)係 企業(yè)情境分析 216。 216。 進(jìn)行 BPM應(yīng)該被定位為從策略規(guī)劃到細(xì)步作業(yè)的設(shè)計與控制以確保組織績效能持續(xù)提升的一套程序。 Zachman (1987) 則以一矩陣式架構(gòu) (見表一 )建立企業(yè)組織與資訊系統(tǒng)的關(guān)係，試圖從各種角色 (包括高階經(jīng)理、企業(yè)分析者、資訊部門主管、系統(tǒng)分析師與資訊工程師等 )的觀點看待系統(tǒng)發(fā)展的程序。n 整合 (Integrating)： 緊密聯(lián)結(jié)相關(guān)的元素以確保之間能毫無間細(xì)地交換資訊。 企業(yè)流程主要可分為企業(yè)內(nèi)流程 (intraanizational business processes)與企業(yè)間流程 (interanizational business processes)兩大類。 216。 本文於組織變數(shù)與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖中增加一組織變數(shù)項 可取得資源並串接共五項組織變數(shù)與四項績效指標(biāo)以界定 BPM的範(fàn)疇 BPM的 10項原則 216。 組織變數(shù)與績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)圖 216。 然而由於傳統(tǒng) BPR往往僅以流程與資訊系統(tǒng)兩者的關(guān)係進(jìn)行分析與設(shè)計而忽略了管理與組織的構(gòu)面。 近年來由於各種資訊技術(shù)的不斷發(fā)展而必須全面整合，BPR再度受到重視。216。 早期的作法係當(dāng)發(fā)現(xiàn)某些流程的效率不佳時，即憑主觀與經(jīng)驗採取快速修補(bǔ) (quick fix)的方式強(qiáng)化或簡化該流程。 再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關(guān)係、以及可分層解構(gòu)至最基本的分項活動。n 必須清楚定義關(guān)於特定流程的 5個 W 與 3個 H： 利益關(guān)係人的需求 (What)、 目的 (Why) 、 流程負(fù)責(zé)人 (Who) 、 場所 (Where) 、 開始與結(jié)束的時間與條件 (When) 、 進(jìn)行方法與所需資源 (How)、 預(yù)算 (How Much)、 及期間(How Long)。 以 ERP為核心系統(tǒng)的流程分析更進(jìn)一步探討如何有效管理資料、資訊、以及知識的相關(guān)程序與設(shè)計營運(yùn)規(guī)則 (business rules)， 以提高加值性物流與處理現(xiàn)金流 (財務(wù)會計 )的效率以及設(shè)計與其他企業(yè)的界面關(guān)係。 現(xiàn)今則特別重視包括：企業(yè)整體性需求與n 資訊系統(tǒng)之間 n 組織層級之間 n 部門之間 的完全整合。 根據(jù) Davenport與 Prusak (1998)， 資料、資訊、以及知識為密切相關(guān)卻不盡相同的三種概念； n 資料是對事實的客觀描述與測量值 n 資訊則是經(jīng)過資料處理與分析所粹取出的意義與解釋 n 知識即是善用資訊的一種能力 216。 不同功能部門除了執(zhí)行內(nèi)部流程外，必須參予執(zhí)行各項跨功能的核心流程。 為了符合最佳流程實作，勢必須要進(jìn)行大幅的組織變革以及風(fēng)險相當(dāng)高的企業(yè)流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 216。 目前著名的 ERP系統(tǒng) (例如 SAP R/3)多已提供相當(dāng)完備的標(biāo)準(zhǔn)流程，即所謂的最佳流程實作 (best practices)及參考模型 (reference models)。 當(dāng)選取與評估 ERP系統(tǒng)時，大多數(shù)企業(yè) n 根據(jù)各項指標(biāo) (如功能性、投資成本、支援能力等 )選取 ERP系統(tǒng)供應(yīng)商所提供的標(biāo)準(zhǔn)化 架購套裝系統(tǒng) (mercial offtheself package)，n 繼而進(jìn)行導(dǎo)入專案 (implementation project)， 針對特定的需求執(zhí)行 系統(tǒng)配置 (system configuration)以達(dá)成 客製化 (customization)目的。 然而根據(jù)許多實證研究發(fā)現(xiàn)， ERP導(dǎo)入往往被窄化為對資訊系統(tǒng)的升級而僅屬於技術(shù)性問題，卻未以策略層次定位為對整體企業(yè)乃至供應(yīng)鍊升級的契機(jī)，因此成效相當(dāng)有限。 當(dāng) IS/IT快速發(fā)展之際，企業(yè)面臨的難題之一在於如何適時選取與應(yīng)用各種技術(shù)以滿足動態(tài)性的營運(yùn)需求。 此三者彼此相關(guān)而推動產(chǎn)業(yè)資訊電子化是為了能夠即時地 (realtime)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。企業(yè)流程管理與企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)Business Process Management Enterprise Resource Planning 網(wǎng)路經(jīng)濟(jì)的新時代216。n 供應(yīng)鍊管理 (Supply Chain Management):則為針對自供應(yīng)商到顧客的整體流程，規(guī)劃、執(zhí)行、與控制有關(guān)物流、資訊流、金流的各種活動，進(jìn)而與其他跨供應(yīng)階層 (crossechelon)的企業(yè)成員統(tǒng)合為自原料到最終產(chǎn)品的價值鍊 (Value Chain) 216。 電子化價值鍊 ERP之興起216。216。 216。 ERP之導(dǎo)入216。 216。 典型製造業(yè)的各功能性流程具有彼此串連的關(guān)係，而物流是否流暢實
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