【正文】 撲出一只老虎 ,他一槍把老虎打死 ,背到山下賣了大錢 . 區(qū)分考核周期和清算周期。216。通過記負分考核，促使每個履職人及時發(fā)現(xiàn)問題、及時解決問題，避免問題積累、拖延。問題清算法操作的 10個要點 216。 定期自查清算，及時報告。 5. 沒有考核對象的性質(zhì)限制，任何崗位都可運用這一方法進行考核。 2. 有助于績效考核的公正、公平、客觀、準確、全面 “十字標準 ”的實現(xiàn)?！拔耶斎皇窍瘸孕〉摹！澳愠缘袅四菞l大的，如果我是你就 “怎么了？ ”另一位問。252。 252。在這里強調(diào)的一點是，上司主管平時要對下屬員工的履職情況定期準確如實作好記錄，并收集相關見證材料。252。上司主管對下屬員工目標的實現(xiàn)情況通過定期或不定期地溝通交流，檢查、了解下屬員工工作目標的實現(xiàn)過程，督促、指導下屬員工為工作目標的達成努力。v 各崗位角色個人達成工作目標的進展如何？ 目標看板會隨時隨地提醒履職人，自己每天、每月的工作目標是什么，全年的目標是什么，隨時隨地想到它，并不斷優(yōu)化工作方式方法，保證它的達成。遠看貓越走越近 ,小老鼠們非常害怕 ,就在這時 ,母老鼠學了一聲狗叫 ,貓不知其中有詐 ,調(diào)頭跑了。確定企業(yè)的目標總體系，并鄭重頒布后實施。要解決的問題：v 目標化管理是企業(yè)發(fā)展史上的大事，必須認真對待； 要解決的問題：v 下屬員工的匯總目標與企業(yè)單位、部門的年度目標計劃有無差距？差距有多大？其原因何在？消除差距的措施何在？ v 明確各項目標達成的措施，核準其資源條件要求，即對下屬履職所需資源的支配權進行確認和授與； 這一步工作可分為四小步：v 個人工作目標體系確立當不當？ v 為保證月度目標的達成，我每個工作日必須完成什么樣質(zhì)量和數(shù)量的工作？ v 采取什么樣的措施來保證目標達成？ 員工個人根據(jù)自己崗位所承擔的工作職責的重要性、履行難度，初步確定核心目標之外各個目標的權重。明確自己崗位工作的核心目標、指標目標、責任目標、項目目標的內(nèi)容和要求，建立自己崗位的目標體系。其目的是：v 自己崗位工作的核心目標是什么？ v 對核心目標確立過低者施加一定的心理壓力，使之重新思考，調(diào)高其目標值； 252。這步工作可分為七小步：252。其所要解決的問題是讓員工明了：252。252。252。252。第一步，討論確定目標化管理方案制度。“一千。老板最恨工人在工作時間偷懶，便問： “你一個月掙多少？ ”丁經(jīng)理的目標考核相對成績?yōu)?778/50050=。假若全勝集團員工目標考核絕對成績平均為210分，即 (∑Wi)/N=210。按一般性質(zhì)企業(yè)假設計算：前例中全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的特征成績?yōu)椋?實施目標化管理，公司總經(jīng)理制定了當年提高10%的利潤率的目標。下年的利潤率為：%（ 1+5%） =%　　假設新增加投資 5000萬元，下年利潤只有達到：（ 15000+5000） %=3465（萬元）才能達標。某事業(yè)部實現(xiàn)稅后利潤率 1500萬元，全年平均占用資金 10000萬元，其利潤率為 15%。若銷售公司經(jīng)理又制定了下年降低 8%的銷售費用率的目標。某銷售公司實現(xiàn)銷售收入 1000萬元，銷售費用為 120萬元，包括銷售人員的工資、獎金和福利開支，及廣告費、人員辦公費、旅差費、公關交際費。 通過運用員工目標考核相對成績計算模型計算每個員工的成績特征得分來實現(xiàn)?！　【驮陬C獎典禮會場上，鎮(zhèn)長問那個隊長， “ 你要如何使用這筆獎金啊？ ” 隊長尚未回答，只聽到一起站在旁邊的一個隊員喃喃說道， “ 首先 要把那個 該 死的 abs 剎 車給 修好 ……” 　　假設前例中全勝集團不是一般性質(zhì)的企業(yè)，而是一個大型產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由表 4—19 計算得出： 設備費用 11 1 辦公費用 9 2 人頭費用 7 4 1 績效影響因子 216。 它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。達到目標為 1，未達到目標為 0。s—— 為年終核心目標考核達標評價記分權數(shù)。 5 項目目標 工作評價 12 05 合計 1 　　假設前例中全勝集團是一個一般性質(zhì)的企業(yè)，人力資源部丁經(jīng)理的年終績效考核得分可由上表計算得出 1 0 績考服務 9 2 1 1 3 設備費用 11 1 Zi達標記為1未達標但高于 90%記為 它是對不同非核心目標的重要性的一種評定。我們讓單位、部門主管的目標體系直接等同于單位、部門的目標體系，由它可以反映員工個人團隊關聯(lián)動機和努力情況。Tf—— 為員工個人實際達成的核心目標值。一般按投資回報率、利潤率或成本費用率的變化率的絕對數(shù)乘以 100計算。員工 年度 績效絕對成績的計算的兩個模型一般性質(zhì)企業(yè)員工目標考核絕對成績計算模型； 例：全勝集團人力資源部丁經(jīng)理的 4月份的目標達標情況及各項工作目標的權重如下表 4—6。 績效絕對成績的計算；216。 ”畫商很肯定地說?！耙嗌馘X？ ”她問道。崗位名稱 直接上司崗位名直接下屬崗位名稱(同一種崗位有多人的寫明 1—X 人 )編然后對倒序數(shù)進行累加賦值，比如倒數(shù)第 1，即為 1，倒數(shù) 2即為 1+2=3，倒數(shù) 3即為 1+2+3=6，依次類推計算。成耗計量法 把投入的時間、精力和其它投入折合為成本費用來確定。 由用戶支付的價值物的多少確定。勞資關系融和減少勞資矛盾，員工流動率（非正常離退的流動與員工總數(shù)相比）低于 .5%。責任目標人員選聘 保證各單位部門用人需要， 100%地按單位部門用人所需提供人才。指標目標培訓費 (主要是外出學習培訓 )，每月 4萬元。具體的有量綱的數(shù)量指標。目標族系分析的操作步驟 神父就說：不！我要守著我的殿堂！我深信上帝會來救我的！于是警察也很無奈的離開了。一個神父在教堂里祈禱，眼看洪水已經(jīng)淹到他的身體了。實施目標管理，　　　　 甲分廠廠長目標： 降低成本費用率 10%　　 乙分廠廠長目標： 降低成本費用率為 8%　　 結果： 都實現(xiàn)了 10%的降低率。制度規(guī)范健全完備的標準 q 工作標準規(guī)范；q 工作責任制度；q 績效溝通制度；q 績效考核管理制度；q 績效獎懲兌現(xiàn)管理制度；q 績效發(fā)展分析制度。 第三天耶 穌 同 樣 叫他 們 拿石 頭 上山，撒旦 就 拿一大一小 ，認為這 就萬無一失了。 第二天耶 穌 一 樣 把 門 徒 帶 到山下，叫他 們 先拿兩 顆 石頭 上山，于是撒旦就拿兩 顆 大石 頭 上山 。有一天，耶 穌 把他的三十六個 門 徒 帶 到山下 說 ： “ 你們 大家先拿兩 顆 石 頭 然后跟我一起上山。與傳統(tǒng)目標管理法相比幫您思考　 改變一個思路簡單地對下屬員工的績效進行評價。 　　　 v 績效考核周期段過長的，超過半年以上，則必須有有兩個 “分 ”：分評價要素和分時段，以避免以偏概全的評價。 與實際相對應 v 有內(nèi)部局域網(wǎng)的企業(yè)，可把考核表格工具放在網(wǎng)上進行交流，以減少考核成本；v 考核工具要能夠充分反映考核的意圖以及所選擇的方法。v 績效考核方法在選定后，要進行全面的培訓，以讓管理人員都掌握。v 要有績效評價依據(jù)的提供和審核，以保證績效考核的客觀性； v 績效考核周期要保持相對穩(wěn)定，避免績效考核周期的長短有過大的波動。v 考核的頻率要盡可能地高?！　∽罴堰x擇考核什么？ 幫您思考 　有一位老頭子每天都會騎著一輛摩托車從加拿大進入美國。v 考核標準的確定必須以企業(yè)組織對崗位要求為依據(jù)，不能因人而異； v 隔級上司在崗位角色提出考評結果異義的情況下，必須界入到這一工作中來進行復核； 考核　　　　　的標準要求 v 充分給予崗位角色本人參與其績效考核活動的權力，保證績效考核工作的透明性； 　　 “我們作證。　　法官質(zhì)問富商的兒子： “你怎么能活埋你的父親呢？ ”有一天兒子實在等不及了，就和債主商量要活埋父親。到下午大家坐著談天的時候，她突然站起來大聲說： “哎呀，這里真熱呀，我看我還是把戒指脫下來吧。如何考核？五大常規(guī)問題明確問題為什么要考核？ 希望他人對自己工作有一個公正、公平、客觀、準確、全面的考核評價。為什么要考核？252。v 第三推論， 沒有讓人有做好工作的強烈動機，他人就不會做好工作 ；人在勤勞無益時，不會不懶 ；不應該發(fā)生而又可能發(fā)生的事，卻一定會發(fā)生 企業(yè)存在和發(fā)展所面臨的問題的內(nèi)在關系分析資金問題技術問題質(zhì)量問題管理問題人才問題市場問題 品牌問題企業(yè)業(yè)績在哪里尋求？崗位角色企業(yè)組織目標體系業(yè)務流程企業(yè)文化企業(yè)業(yè)績：銷售收入、市場份額、投資收益員工業(yè)績員工業(yè)績總和員工能力員工努力程度崗位激勵經(jīng)營剩余分享系數(shù)崗位競爭乘數(shù)資源乘數(shù)財務機制選聘機制圖 3—5企業(yè)員工績效考核方法創(chuàng)新技巧 主講：舒化魯幫您思考　　一名統(tǒng)計學家遇到一位數(shù)學家，統(tǒng)計學家調(diào)侃數(shù)學家說道： “ 你們不是說若Ｘ＝Ｙ，且Ｙ＝Ｚ則Ｘ＝Ｚ嗎！那么想必你若是喜歡一個女孩，那么那個女孩喜歡的男生你也會喜歡羅？ ”　　數(shù)學家想了一下反問道： “ 那么你把左手放到一鍋一百度的開水中，右手放到一鍋零度的冰水里，想來也沒事吧！因為它們平均不過是五十度而已！ ” 人在可以懶的時候，不會不懶 v 第二推論， 沒有恰當?shù)姆椒ê统绦?，他人就不能做好工作?管理學 第二原理 三個推論理清績效考核方法創(chuàng)新思路252。什么時候考核？252。老板幫您思考 　 一個女生前一天晚上得到男朋友的訂婚戒指，但竟沒有一個同學注意到，令她忿忿不平。幫您思考　從前有個富商生性吝嗇，他兒子在外面借了許多債，他不肯償還，兒子只好言明等父親死后再還。富商在棺材里聽見后，以為有救了，便喊道： “救命呀！大人！我兒子要活埋我！ ”法官轉(zhuǎn)身問周圍的人： “你們都能作證嗎？ ”　　于是法官對棺材里的富商說道： “我怎么能相信你原告一個人呢，難道這么多人都說謊嗎？ ”說完，他一揮手宣判道： “埋吧！ ”v 要給予崗位角色本人績效考核結果評價認定和申訴的權力； v 考核標準的制定要求實行崗位角色、上司主管、人事專員三結合，以保證考核標準本身的全面和準確； 　 　 以履職人自己為主體，由他自己全面總結評價他的工作，并提供其業(yè)績的見證材料，上司主管僅僅對照實際進行審核，并公開亮出考核初步結果，然后讓同事下屬進行監(jiān)督。 績效考核頻率優(yōu)選曲線：成本 — 效益分析曲 v 必須實現(xiàn)真實的量化考核，避免選用只有裝飾價值的數(shù)量計算模型； v 要充分考慮企業(yè)的實際，力求簡單，操作方便； v 表格工具的設計要避免過多地轉(zhuǎn)手； 標準要統(tǒng)一用事實說話 v 只能按照工作標準所界定的要求或工作指令下達時界定的要求，對崗位角色的績效進行評價?！　　? v 同一崗位，必須用同一標準進行考核，不允許有任何形式的歧視和偏袒?！　　? v 要以崗位角色的自我評價為依據(jù)來評價其績效成績，并用準確的事實來審定。v 沒有佐證材料的肯定性評價，作為績效考核實施人的上司和同事都有權刪除，沒有事實來說明其績效標準等級的寧可不作評價。　　　 v 對被考核人進行績效評價之前，每個考核人都要全面熟悉被考核人的績效考核標準和履職事實。 對于有重大貢獻而受到重大獎勵的的崗位角色，必須分析找尋其工作中尚存在的不足，保證不遺漏，以防發(fā)生自滿情緒。　教科書所介紹的方法的共同的特點如何才能突破上司主管的主觀偏見局限？ 核定目標績效考核面臨的問題是什么？創(chuàng)新方法之一：目標化管理法　 　 目標的確立不是由上而下通過層層討價談判分解來完成，而通過健全目標選擇激勵機制，以誘下屬員工自主選擇確立充分高的目標。 ” 結 果撒旦 換 到最小的 饅頭 。 ” 結 果撒旦 丟 了二十公分 遠 ，只 得 到最小的饅頭 ，撒旦氣得 噴 血。 怎樣確立一個好目標？健全完善企業(yè)激勵機制q制度規(guī)范健全完備；q員工對于制度規(guī)范耳熟能詳；q制度約定獎懲兌現(xiàn)嚴格；q獎勵懲罰途徑形式多種多樣。國內(nèi)培訓出國旅游國內(nèi)旅游帶薪假降薪降職解聘頂尖 5% 年薪80%2級 1級 或 1周 或 2周5—10% 年薪60%2級 候升 或 1周 或 3天或 1周 或 15天10—20% 年薪40%1級 預選 或 1周 或 3天或 1周 或 15天20