【正文】 到了磨練和提高，也公開作出了許多承諾。 57 開放的對話和討論非常重要 ? 對話是企業(yè)文化的核心 ， 也是工作最基本單元 。 53 運(yùn)營系統(tǒng)必須實(shí)現(xiàn)同步協(xié)調(diào) ? 所有環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè)； ? 各環(huán)節(jié)對各自的行動方案有著無言的默契； ? 各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)相互協(xié)調(diào)起來 ， 并將它們與整個組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系； ? 當(dāng)環(huán)境變化時 ， 對資源順利進(jìn)行重新分配 。 “是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。 47 惠普人才評估循環(huán)四步驟 設(shè)定目標(biāo) 、 制訂考核標(biāo)準(zhǔn) 與員工交流溝通 、 建立廣泛共識 動態(tài)評估績效 、 過程與結(jié)果并重 堅決獎勵先進(jìn)、果斷處理后進(jìn) 48 惠普人員流程 7方面 制訂上下一致的計劃 制訂業(yè)績指標(biāo) 向員工授權(quán) 教導(dǎo)員工 處理有問題的員工 確定員工業(yè)績等級 挽留人才 49 惠普 5種不同授權(quán)方式 斬而不奏 Act on your own 先斬后奏 Act and advise 先奏后斬 Remend 問斬 Ask what to do 聽旨 Wait until told 50 韋爾奇是人力資源管理的表率 CEO是 75％ 與人相關(guān) ， 25％ 與其它因素相關(guān) 。 ” “ 我相信 ， 憑我的智力 、 閱歷 、 紀(jì)律性和領(lǐng)導(dǎo)力 ， 我會趕上與前任的這些差距 。 ? 有人魅力十足 ， 但不能融入企業(yè)文化 ， 擔(dān)任高層領(lǐng)導(dǎo)后毫無約束 ， 必將扼殺整個組織的活力 。應(yīng)該考察他的潛力如何，看它能否處理明天的問題。 這種現(xiàn)象不僅過去和現(xiàn)在存在，將來也會出現(xiàn)！ 39 必須獎勵真正有大貢獻(xiàn)的員工 ? 如果沒有太大貢獻(xiàn)的人得到獎勵，整個組織就會陷入一種混亂的狀態(tài)。 成功者的天大的秘密：集中你的能量 、 思想和所有的本錢在你所關(guān)心的事業(yè)上 。 ? 公司沒有考慮到自己是否有能力在日趨激烈的市場上與對手展開競爭。 ? 同時開展強(qiáng)有力的輔導(dǎo)。 29 布朗給 EDS帶來翻天覆地的變化 ? 將人力資源部改為“領(lǐng)導(dǎo)和變革管理部” ? 實(shí)行業(yè)務(wù)重組 ? 電子業(yè)務(wù)方案將供應(yīng)商和客戶緊密聯(lián)系起來， 形成“延展型企業(yè)” ? 加強(qiáng)協(xié)作，原來部門領(lǐng)導(dǎo)人只考慮自己的成功，現(xiàn)在從全公司角度考慮問題 ? 注入久違的活力，帶來當(dāng)年敢作敢為的精神 ? 生產(chǎn)率每年提高 4－ 6％；連續(xù) 11個季度實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長 30 布朗經(jīng)受了的“領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)” ? 對話和交談直截了當(dāng)，不留情面。 27 朗訊麥克吉恩失敗的原因 ? 不聽科學(xué)家和銷售人員的意見，不能掌握環(huán)境變化，失去路由器和光纖設(shè)備的市場機(jī)遇； ? 目標(biāo)很宏偉，但是與實(shí)際能力脫節(jié)； ? 機(jī)構(gòu)臃腫，信息不通暢，無法做出明智決策； ? 銷售下降時又不計血本打折扣，應(yīng)收款劇增，無法還債，又被迫低價出售一些業(yè)務(wù)部門； ? 并購了很多自己無法整合、無法管理的企業(yè)，造成大量冗員，成本過高。 ? 對這些問題的討論一方面可以激發(fā)人們的斗志，另一方面又能夠很好的培養(yǎng)整個團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 25 為什么說“好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng) 執(zhí)行文化的最好方式之一”？ ? 能夠使參與者更加敏銳地感受變化。 ? 會分析和文筆再好的規(guī)劃者，也不如第一線經(jīng)理掌握情況，在提出推薦戰(zhàn)略方案和透視困難程度方面總是處于劣勢。而我與華潤的分歧就在對行業(yè)的理解上不同，我認(rèn)為超常規(guī)是不科學(xué)的，華潤萬佳從現(xiàn)在這個規(guī)模做到 500億元的年銷售額，必須先有一個優(yōu)化的過程。 ? “離開華潤更主要的原因是我與華潤方面在對整個零售業(yè)的認(rèn)識上存在太大的差異。高速度的擴(kuò)張使得華潤萬佳經(jīng)營每況愈下，業(yè)績令人失望。總經(jīng)理寧高寧提出了“四個五”戰(zhàn)略：在 5年時間內(nèi)投資零售業(yè)務(wù) 50個億，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)額 500億，年利潤 5億元的目標(biāo)。 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的“實(shí)彈射擊”最有威力、最有效?！? 13 GE運(yùn)輸子公司案例給出的思考題 GE運(yùn)輸子公司的市場環(huán)境發(fā)生了哪些激烈的 變化？通用上下是否直面了現(xiàn)實(shí)？ 施萊默曾經(jīng)做出致命的錯誤決策 ， 為什么沒 有被撤職 ， 反而贏得了人們的尊重 ？ 施萊默都采取了什么戰(zhàn)略 、 策略 ？ 從而使運(yùn) 輸子公司轉(zhuǎn)危為安的 ？ 施萊默是怎樣動員和激勵他的員工的？他為什么有優(yōu)異的執(zhí)行力？ 14 偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都有一種執(zhí)行的本領(lǐng) ? 他們善于將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù) ? 對計劃的落實(shí)情況進(jìn)行跟進(jìn) ? 選拔適當(dāng)?shù)娜诉x實(shí)施項(xiàng)目 ? 注意關(guān)鍵性的細(xì)節(jié) ? 對進(jìn)行實(shí)際工作的人做出正確的評估 ? 能使戰(zhàn)略真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí) 15 什么是“情感強(qiáng)度（堅韌性）”？ ? 誠實(shí)對待自己， ? 誠實(shí)面對業(yè)務(wù)和組織中的現(xiàn)實(shí)， ? 給別人坦率客觀的評價， ? 具備寬容心，對各種消息持開放心態(tài)， ? 有勇氣和胸懷接受反對你的正確觀點(diǎn)和分歧， ? 不怕沖突、不拖延、不混淆是非責(zé)任， ? 指派能人到關(guān)鍵崗位， ? 處理難事采取必要行動時有鐵石心腸。在后來的日子里，利潤節(jié)節(jié)上升。對手通用汽車公司早已關(guān)閉了美國機(jī)車的生產(chǎn)工廠，通用電氣已經(jīng)獨(dú)霸了 80%的市場。 GM控制了美國 75％的機(jī)車市場以及 40％的國外市場份額。但是到 1986年，全球市場已經(jīng)萎縮到的 1/4。 8. 懂得歡慶。 4. 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感?！? 6 強(qiáng)調(diào)執(zhí)行就要強(qiáng)調(diào)微觀管理嗎？ ? 怎樣看“細(xì)節(jié)決定一切” ? ? 微觀管理做法會造成： －束縛員工的手腳 －壓制他們的首創(chuàng)精神、扼殺他們 獨(dú)立思考的能力 －降低員工的自信 7 一、執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人具備的基本行為 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者具備的 7種基本行為 (1) 了解你的企業(yè)和員工 (2) 堅持面對現(xiàn)實(shí) (3) 確定明確的目標(biāo)和目標(biāo)的先后順序 (4) 跟進(jìn) (5) 對執(zhí)行者進(jìn)行獎勵 (6) 輔導(dǎo)員工提高能力和素質(zhì) (7) 了解你自己 8 了解你的企業(yè)和員工的關(guān)鍵性問題 ? 領(lǐng)導(dǎo)者與員工什么樣的交談最有意義？ ? 為什么說高素質(zhì)的下屬喜歡尖銳的問題？ ? 假設(shè)你是中層干部，你最希望領(lǐng)導(dǎo)向你了解什么？ ? 為什么如果沒有人提問題，說明不是開放的團(tuán)體？ ? 為什么領(lǐng)導(dǎo)人要判斷員工的使命感、忠誠度、和受尊重感？ 9 執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)人的共同特點(diǎn) 韋爾奇、沃爾頓、凱勒赫這些執(zhí)行型強(qiáng)勢人物的共同特點(diǎn) : – 無處不在，人人認(rèn)識； – 非常善于溝通，強(qiáng)調(diào)與員工面對面對話； – 掌握真實(shí)情況，能引導(dǎo)深入的討論；