【正文】 小組協(xié)同合作?協(xié)助北大縱橫小組制定工作計劃?督促公司有關(guān)人員參與實施工作17目 錄?北大縱橫簡介?研究步驟?解決方案?項目背景18項目背景企業(yè)背景問 題?成功地重組了鄭州百文股份有限公司；?位居全國商業(yè)百強第四位、全國連鎖企業(yè)第三位、全國家電專營第一位；?資產(chǎn)發(fā)生了巨大的變化，剝離了除家電連鎖經(jīng)銷以外的所有業(yè)務(wù)；?已經(jīng)花費 1700多萬元建設(shè)了 JDE——ERP 系統(tǒng)。商業(yè)服務(wù)人員具有很大的可變性和地區(qū)性?人員對企業(yè)經(jīng)營的影響力大 —— 商業(yè)企業(yè)的氣氛是影響顧客購買行為的主要因素，商業(yè)企業(yè)的氣氛與員工的行為、服務(wù)設(shè)施、服務(wù)人員的態(tài)度和儀表有關(guān)21需要解決幾個關(guān)鍵問題人與工作的匹配：?事得其才，人盡其用人的需求與工作報酬的匹配?酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：?互補凝聚，強調(diào)團隊精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：?權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢人力資源管理22首先，要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長期）216。項目計劃與安排216。招聘216。勞動關(guān)系戰(zhàn)略計劃（長期）216。 戰(zhàn)略216。內(nèi)部供給分析216。組織和工作設(shè)計216。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)要更具針對性，以滿足企業(yè)發(fā)展所需的技能組織與崗位設(shè)計明確部門與崗位之間的職責(zé)與權(quán)限，確保部門與人員之間的密切合作績效管理與激勵全面規(guī)范地建立績效評估和激勵體系；公正地評價和獎勵員工，為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵機制得到更好的體現(xiàn)29在三聯(lián) BPR改造工作的基礎(chǔ)上，通過人力資源價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的增值價值開發(fā) 價值評價 價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)?識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（ 20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè) 80%的財富）?創(chuàng)建吸引一流人才的機制?對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值評價機制與工具：?使優(yōu)秀的人才脫穎而出?憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧?分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等?分享報酬體系的建立?富有競爭力的報酬水平的確立30工作分析是組織設(shè)計、人力資源管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)工作分析 ：收集工作相關(guān)信息工作描述 ：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定量化、行為描述人員素質(zhì) ：知識、技能、個性特征等選拔工具 ：面試、結(jié)構(gòu)化測試、背景分析等轉(zhuǎn)化 驗證有效性31通過工作分析，建立分級分類的任職資格體系準(zhǔn)備階段 調(diào)查階段 分析階段J明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J向有關(guān)人員宣傳、解釋；J跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；J按精簡、高效的原則組成工作小組；J確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性J編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；J廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；J對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；J要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定K仔細(xì)審核收集到的信息K創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分K歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素32人員選拔的一般流程背景或資格審查初次面試測 驗再次面試體格檢查試用期考察粗選精選33工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立薪酬及激勵機制計劃與業(yè)績掛鉤的公司基本薪資、獎金總額制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別提供通用的崗位評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善部門的獎金計算方法1計算每個人的獎金1進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案進(jìn)行硬性業(yè)績排序評估每一個人的業(yè)績?yōu)槊恳粋€崗位制定專門的業(yè)績評估方法編寫崗位職責(zé)說明書34績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)重要的地位企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃工作分析與描述形成績效指標(biāo)績效管理人員招聘與選拔 崗位評估薪酬體系培訓(xùn)與開發(fā)組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計35企業(yè)在不同發(fā)展階段考核目的的側(cè)重不同成長期 成熟期初創(chuàng)期 衰退期 企業(yè)生命周期考核目的 初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期 更生期人事決策員工培訓(xùn)目標(biāo)計劃員工職業(yè)發(fā)展檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)組織問題診斷更生期36企業(yè)績效管理系統(tǒng)的組成部分測量子系統(tǒng) 要素子系統(tǒng) 指標(biāo)子系統(tǒng) 組織子系統(tǒng)37測量子系統(tǒng)的常用方法相對標(biāo)準(zhǔn)法 絕對標(biāo)準(zhǔn)法目標(biāo)管理法全方位業(yè)績評價法考核測量38相對標(biāo)準(zhǔn)法直接排列間隔排列先選擇最好的員工排在榜首，然后選擇工作表現(xiàn)最差的員工排在榜尾，在選擇剩下員工中表現(xiàn)最好的員工排在榜首之下，再挑選剩下員工中的最劣者排在榜尾之上，如此類推配對比較將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。41全方位業(yè)績評估法按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行對被考核者在完成工作任務(wù)過程中所表現(xiàn)出來的能力和態(tài)度進(jìn)行考核直接上級評價工作業(yè)績評價工作態(tài)度評價工作能力評價橫向評價下級評價工作態(tài)度評價按照各崗位的工作職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行重點是協(xié)調(diào)能力和服務(wù)質(zhì)量重點是溝通能力、監(jiān)督能力和幫助指導(dǎo)能力自我評價 員工自己針對考核期間的表現(xiàn)做出對自己的評價綜合評價客戶評價42確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（任務(wù)績效）的原則（ SMART) 原則 正確做法 錯誤做法具體的specific切中目標(biāo) 抽象的適度細(xì)化 未經(jīng)細(xì)化的可度量的measurable數(shù)量化的 主觀判斷行為化的 非行為化描述數(shù)據(jù)和信息具有可得性 數(shù)據(jù)和信息無從獲得可實現(xiàn)的attainable在付出努力的情況下可以實現(xiàn) 過高或過低的目標(biāo)在適度的時限內(nèi)實現(xiàn) 期間過長現(xiàn)實的realistic可以證明的 假設(shè)的可以觀察的 不可觀察或證明的隨情景變化的 一成不變的上下級之間共同認(rèn)可的 單方面的有時限的Timebound使用時間單位 不考慮時效性模糊的時間概念關(guān)注效率43超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力? 可簡單地描述為“有能力晉升”? 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強調(diào)結(jié)果 /成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分