【正文】 需要注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。 ? 補(bǔ)償原則 是指內(nèi)部原因、外部原因、抑制性原因和促進(jìn)性原因?qū)τ诮Y(jié)果是互相補(bǔ)償?shù)摹? ? 自我服務(wù)偏見(jiàn) (self— serving bias） ： 把自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣 。如果每個(gè)人面對(duì)相似的情境都有相同的反應(yīng)，我們說(shuō)該行為表現(xiàn)出一致性。 ? 如果行為的區(qū)分性低，則觀察者可能會(huì)對(duì)行為作內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)分性高，則活動(dòng)原因可能會(huì)被歸于外部。 ? 外部原因是指?jìng)€(gè)體自身以外的、導(dǎo)致其行為表現(xiàn)的條件和影響，包括環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。 ? 檢查組員是否改進(jìn)了分配給他的業(yè)務(wù)過(guò)程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再開過(guò)程質(zhì)量管理會(huì)議來(lái)修改任務(wù)、重要成功因素或業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程表的內(nèi)容。 ? 先將業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程按重要性排序，再按其目前在本企業(yè)的執(zhí)行情況排列。 ? 列重要成功因素表有四個(gè)要求：（ 1）每一項(xiàng)都得到所有組員的贊同；（ 2）每一項(xiàng)確實(shí)是完成工作小組任務(wù)所必須的；（ 3）所有因素集中起來(lái)，足以完成該項(xiàng)任務(wù)；（ 4）表中每一項(xiàng)因素都是獨(dú)立的 —— 不用“和”來(lái)表述。 ? 寫一份關(guān)于任務(wù)的說(shuō)明。 ? 通過(guò) LifO獨(dú)有的評(píng)量問(wèn)卷、應(yīng)用課程、個(gè)人咨詢輔導(dǎo)和企業(yè)發(fā)展應(yīng)用等手段，企業(yè)和其員工可以得到具體的幫助 。 ? 和諧型：和諧型的個(gè)人目標(biāo)是“被看成一個(gè)讓人欣賞和受歡迎的人”，他的基本取向是“只有在我能先滿足別人的需求和情感時(shí)，我才能期望得到獎(jiǎng)勵(lì)”。 ? 行動(dòng)型的優(yōu)點(diǎn)是反應(yīng)快、自信、求變、遇事質(zhì)疑、強(qiáng)而有力、有競(jìng)爭(zhēng)性、富冒險(xiǎn)精神、堅(jiān)持且急切，但這些優(yōu)點(diǎn)過(guò)度發(fā)揮時(shí)，則出現(xiàn)善沖動(dòng)、沒(méi)定性、脅迫、好爭(zhēng)辯、賭性強(qiáng)、沒(méi)耐性。 ? 卓越型：卓越型的人生目標(biāo)是“被看成是一個(gè)有回報(bào)和有價(jià)值的人”，他的基本取向通常是“如果我認(rèn)真負(fù)責(zé)，并且明確顯示自我價(jià)值，那么我不必要求也會(huì)得到獎(jiǎng)賞。 ? 杜拉克認(rèn)為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度。 ? JIT以訂單驅(qū)動(dòng)，通過(guò)看板，采用拉動(dòng)方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來(lái)，使物資儲(chǔ)備、成本庫(kù)存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。當(dāng)市場(chǎng)需求波動(dòng)時(shí)，要求勞動(dòng)力資源也作相應(yīng)調(diào)整。 ? JIT的基礎(chǔ)之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動(dòng)。 ? JIT對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)考慮的主要原則有以下三個(gè)方面： ? 在當(dāng)今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代 ， 產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)與市場(chǎng)需求相一致 ， 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面 ， 應(yīng)考慮到產(chǎn)品設(shè)計(jì)完后要便于生產(chǎn) 。 ? 5． 減少零件搬運(yùn) ， 搬運(yùn)量低 。 ? 準(zhǔn)備時(shí)間最短 （ 零準(zhǔn)備時(shí)間 ） 。 ? JIT的目標(biāo)： ? 廢品量最低 （ 零廢品 ） 。 JIT生產(chǎn)方式 ? 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ Just In Time， 簡(jiǎn)稱 JIT） ： 多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式 。 彼得原理 ?內(nèi)容：在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地位 。自由競(jìng)爭(zhēng)就是主張進(jìn)行不同性質(zhì)的自由競(jìng)爭(zhēng)。如果能以水壩意識(shí)去經(jīng)營(yíng)，就會(huì)根據(jù)各個(gè)企業(yè)的具體情況而擬訂不同的水壩式經(jīng)營(yíng)方法。在企業(yè)中，不論設(shè)備、資金、人員、庫(kù)存、技術(shù)、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。 ? 經(jīng)理們的另一項(xiàng)重要職責(zé)是挑選和培訓(xùn)他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會(huì)議，由此對(duì)分部經(jīng)理的能力作出評(píng)估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。 ? 惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。 ? 對(duì)人的信任 ? 一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的每一項(xiàng)任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃，并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認(rèn)。 ? 自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤(rùn)水平，并需對(duì)存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理。 ? 三、針對(duì)關(guān)鍵顧客的營(yíng)銷 ? 企業(yè)不僅要對(duì)顧客進(jìn)行“量”的分析，還要進(jìn)行“質(zhì)”的分析 ， 應(yīng)該努力爭(zhēng)取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客 。 ? 在急劇變化的市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。 ? 首先，長(zhǎng)期顧客的重復(fù)購(gòu)買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來(lái)源。 ? 二、針對(duì)老顧客的營(yíng)銷 ? 精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時(shí)，會(huì)想方設(shè)法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠(chéng)度，像對(duì)待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系。 ? 緊縮工作時(shí)間制 ? 職工可以將一個(gè)星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時(shí)間由自己處理。 ? 彈性工作制的形式： ? 核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制 ? 一天的工作時(shí)間由核心工作時(shí)間（通常 5－ 6小時(shí)）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時(shí)間所組成。 ? 員工股份所有制方案 是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。 ? 質(zhì)量圈是 由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。 ? 報(bào)酬 ? 員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是 分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈 和 員工股份所有制方案 。 組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。 ? 變化性強(qiáng)化往往比固定強(qiáng)化效果好。 ? 連續(xù)強(qiáng)化， 又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強(qiáng)化。 ? （ 3）識(shí)別行為的權(quán)變或績(jī)效結(jié)果 ? 采用功能分析（ functionalanalysis） 法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因。 ? 從實(shí)際角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時(shí)，行為矯正是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段。 ?虛擬企業(yè)的特征 ? l、 虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。 ? 80/20原則 ? 在所發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題中，追究其原因，只有 20％來(lái)自基層操作人員，而恰恰有 80％的質(zhì)量問(wèn)題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。 ? 建立監(jiān)督系統(tǒng) ? 變革推行過(guò)程中 ， 必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況 。 單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的 ，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容 。 診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成 ， 負(fù)責(zé)尋根問(wèn)底 、 分析問(wèn)題 ? 進(jìn)行分析 ? 診斷小組研究問(wèn)題的表癥 、 提出假設(shè) ， 以及通過(guò)試驗(yàn)來(lái)找出真正原因 。 ? 突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目 ? 在紛紜眾多的問(wèn)題中 ， 找出關(guān)鍵性的少數(shù) 。 ? 戴明學(xué)說(shuō)的核心可以概括為： ? 高層管理者的決心及參與； ? 群策群力的團(tuán)隊(duì)精神； ? 通過(guò)教育來(lái)提高質(zhì)量意識(shí)； ? 質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練； ? 制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)； ? 對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí)； ? 不斷改進(jìn)活動(dòng)； ? 各級(jí)員工的參與 。 ? 典型的模式被稱為 “ 四個(gè)階段 ” 、 “ 八個(gè)步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。 執(zhí)行就是具體運(yùn)作 ， 實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） —— 檢查 。 一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用 。 ? 1 取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額 ? 定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量 ， 而非質(zhì)量 。 跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì) ， 服務(wù) ， 質(zhì)量及成本 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? 建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法 ? 督導(dǎo)人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方 。 采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量 。 正確的做法 ， 是改良生產(chǎn)過(guò)程 。 戴明的質(zhì)量管理法 ? 全面質(zhì)量管理（ TQM） ? 戴明的 “ 十四要點(diǎn) （ Deming’s 14 Points） ” ? 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的 ? 最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返 ， 轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向 。 ? 影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？ ? 機(jī)會(huì)與威脅分析（ OT） ? 對(duì)環(huán)境的分析可以采用 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響 。 ? 優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 ? 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。 ? 管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行 ， 直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止 。 ? （ 5） 將所有專家的修改意見(jiàn)收集起來(lái) ， 匯總 ， 再次分發(fā)給各位專家 ， 以便做第二次修改 。 然后 ， 由專家做書面答復(fù) 。 ? 德?tīng)柗欠ǖ木唧w實(shí)施步驟如下： ? （ 1） 組成專家小組 。 ? 第二階段，是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一覽表，以及可行設(shè)想一覽表。 ? 技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 軟件要素分析 ? 風(fēng)格 :杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件”，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件”。 ? （ 4） ABC分析圖 。 ? （ 1） 收集數(shù)據(jù) 。國(guó) 外 管 理 方 法 ABC分類法 ? ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。 ? ABC法大致可以分 5個(gè)步驟 。 ? （ 3） 編制 ABC分析表 。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎⒓訌?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。 ? 會(huì)議提出設(shè)想系統(tǒng)化處理程序： ? 對(duì)所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表； ? 用通用術(shù)語(yǔ)說(shuō)明每一設(shè)想的要點(diǎn)； ? 找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想 ， 并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想； ? 提出對(duì)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則； ? 分組編制設(shè)想一覽表； ? 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 程序： ? 第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。 德?tīng)柗品? ? 德?tīng)柗品ㄒ罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。 ? （ 2） 向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求 ， 并附上有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的所有背景材料 ， 同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料 。 也可以把各位專家的意見(jiàn)加以整理 ， 或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論 ， 然后把這些意見(jiàn)再分送給各位專家 ， 以便他們參考后修改自己的意見(jiàn) 。 在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候 ， 只給出各種意見(jiàn) ， 但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見(jiàn)的專家的具體姓名 。 目標(biāo)管理 ? 目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 確立下級(jí)的目標(biāo)。 SWOT分析 ? SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（ strength）、 劣勢(shì)（ weakness）、 機(jī)會(huì)（ opportunity） 和威脅（ threats）。 ? 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧? ? 替代品的威脅 ： 替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是 “ 滅頂之災(zāi) ” 呢 ，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn) ？ ? 現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度 、 增長(zhǎng)速度 、 固定成本比例 、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度 、 退出壁壘等 ， 決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度