【正文】 酬政策? 決策集團高管和下屬公司高層的薪酬方案和中長期激勵方案工作規(guī)范? 會議每年召開一次? 會議應提前一定時間通知薪酬委員會成員，并呈交各成員由人力資源部擬定的決策層的薪酬方案和公司整體薪酬政策? 會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資源部負責匯總專家意見，經(jīng)分管領(lǐng)導審核后，提交決策指導原則董事長 /總裁職能總監(jiān) / 經(jīng)理決策委員會投資委員會薪酬委員會32凱捷建議，在決策委員會席位設置中引入常委制度，通過有效的、信息含量豐富的集體決策達成一致意見董事長 /總裁決策委員會（ 7人）非任職常委（ 2）任職常委 *（ 5）?集團內(nèi)部：?集團外部：?主席：?成員：投資委員會（ 9人）組織管理?戰(zhàn)略發(fā)展部組織召集參與人員?決策委員會常委?戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理、相關(guān)核心人員薪酬委員會（ 9人）組織管理?人力資源部組織召集參與人員?決策委員會常委?人力資源部經(jīng)理、外部薪酬專家?觀點中立，拋開本位主義，加強決策公正性?由了解 x集團的歷史和認同其發(fā)展戰(zhàn)略的人員擔任33審計監(jiān)察中心是為了加強集團審計監(jiān)控和稽查監(jiān)督職能，防范和控制集團的運營風險審計監(jiān)察中心集團董事長 /總裁審計外部審計內(nèi)部審計審計監(jiān)察中心功能設置加強審計監(jiān)控、稽查監(jiān)督職能? 強化集團的內(nèi)控體系建設和內(nèi)、外部審計功能? 審核下屬公司成本管理體系與制度，并對成本管理執(zhí)行情況進行稽查監(jiān)督職能分工指導原則稽查監(jiān)督34集團審計監(jiān)察中心職能說明書（ 1/1）審計監(jiān)察中心部門職能說明書 文件編號：部門 審計監(jiān)察中心 部門編號 部門崗位編制直接領(lǐng)導 董事長 /總裁 平行部門 集團總部各職能 部門 對接部門功能定位 作為集團審計檢查和資產(chǎn)管理的平臺，負責內(nèi)外部審計監(jiān)督，保障集團控制力度并實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展一級職能 二級職能 三級職能審計監(jiān)察內(nèi)部審計1. 制定集團內(nèi)部審計制度流程和稽核制度流程2. 建立集團信息備案制度，并監(jiān)督制度實施3. 負責完成集團年中與年終內(nèi)部常規(guī)審計，臨時性專項審計，總經(jīng)理離任審計，年度經(jīng)營目標責任考核審計和內(nèi)部控制評價審計 4. 編制審計報告，備案審計信息外部審計1. 建立和維護與外部審計機構(gòu)的長期合作關(guān)系2. 協(xié)調(diào)配合外部審計工作3. 整理并歸檔外審報告，匯總、分析并執(zhí)行外審建議稽查監(jiān)督 1. 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度2. 跟蹤下屬公司成本管理的執(zhí)行狀況，定期或不定期完成總部對下屬公司成本管理執(zhí)行情況的稽核工作3. 集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 35集團審計監(jiān)察崗位設置、人員編制及匯報關(guān)系建議董事長 /總裁人員編制建議： _3_人審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計經(jīng)理 1人? 主持建立內(nèi)部審計制度和稽查制度? 審核下屬公司制定的成本管理體系與制度? 主持日常的審計監(jiān)察工作稽查經(jīng)理? 跟蹤下屬公司的成本執(zhí)行情況，完成稽查工作? 集團重要工作推進和重大決議執(zhí)行的監(jiān)督 1人? 具體的內(nèi)部財務審計工作? 協(xié)調(diào)配合外部審計機構(gòu)工作1人36投資管理戰(zhàn)略發(fā)展部是為了強化集團的戰(zhàn)略管理職能，保證集團的戰(zhàn)略監(jiān)控和協(xié)調(diào)功能。集團總部需要通過整合人力資源，加強功能專業(yè)化建設，來解決人力資源結(jié)構(gòu)和發(fā)展問題思考前提專業(yè)分工? 房地產(chǎn)行業(yè)的專業(yè)分工趨勢越發(fā)明顯，開發(fā)建造和金融投資逐步走向分離，需要不同模式運作， “兩層分工 ”對組織架構(gòu)的要求? 兩層分工，投資與項目運營分開? 整合人力資源，強化集團層面專業(yè)能力建設? 搭建投融資平臺，解決長期資本供應問題與發(fā)展戰(zhàn)略的接口支撐戰(zhàn)略實現(xiàn)的資源能力長期資本供應? 當前資金來源主要是銀行融資，杠桿被極度放大。我們將在今后的幾天內(nèi)向 x集團遞交完整的項目成果文件8目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃9中期報告中，凱捷首先對 x的發(fā)展現(xiàn)狀進行了診斷，明確了 x發(fā)展中面臨的問題運營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管控 模式?計劃預算系統(tǒng)不健全?財務管控體系運轉(zhuǎn)不佳?流程缺乏體系與規(guī)范，不能有效執(zhí)行?……人力資源?沒有人力資源部門和完整的人力資源管理體系?薪酬的內(nèi)外部公平性欠佳，福利有待改善?中長期激勵缺失?績效考核粗放，缺少效益指標?培訓 /職業(yè)發(fā)展體系沒有有效建立?集團組織結(jié)構(gòu)設計不合理，缺乏明確的層級規(guī)范?部門崗位職責沒有明確界定?匯報關(guān)系和權(quán)限體系設計不佳，潛在風險大? 對不同業(yè)務的管控模式不明晰? 缺乏組織力，管控力度不足快速的跨多個地域發(fā)展，帶來集團資源不足且分散，業(yè)務能力建設滯后集團快速發(fā)展帶來內(nèi)部管理體系建設滯后，整個集團的發(fā)展缺乏組織力支撐，這進一步加劇了資源與能力的不足?戰(zhàn)略指導思想正確，但沒有細化，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃與滾動調(diào)整，不能有效指導戰(zhàn)略的執(zhí)行10中期報告中，凱捷幫助 x進行了戰(zhàn)略梳理，明確了未來集團發(fā)展的戰(zhàn)略思路企業(yè)戰(zhàn)略房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措增長階梯戰(zhàn)略支撐體系價值觀人力資源組織結(jié)構(gòu)計劃預算流程體系業(yè)務組合戰(zhàn)略目標區(qū)域 產(chǎn)品 價值鏈管控模式?戰(zhàn)略態(tài)度 /舉措： 穩(wěn)健而積極?價值觀： 資源擴張與投資效益并重?戰(zhàn)略目標體系： 由財務及非財務目標共同組成的全面的戰(zhàn)略目標體系?業(yè)務組合： 以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈多業(yè)務的組合，最終形成房地產(chǎn)、資源及資本運作的組合?房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略：?開發(fā)業(yè)務– 區(qū)域：以長三角為重心的 “1＋ N”的二三線城市拓展的模式– 產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)?其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務：– 首先重點發(fā)展營銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務良好的協(xié)同– 房產(chǎn)中介后期發(fā)展– 物業(yè)持有經(jīng)營應在遠期考慮– 物業(yè)管理不重點發(fā)展?業(yè)務發(fā)展方式： 更多的采用合作、聯(lián)盟或收購兼并的方式進行發(fā)展，以減小風險、加快發(fā)展速度11x集團戰(zhàn)略的要求和現(xiàn)有資源能力之間的差距，使整合集團現(xiàn)有資源，拓展外部資源，建設集團組織力成為 x戰(zhàn)略支撐體系建設的方向戰(zhàn)略的要求? 從開發(fā)商向投資商、運營服務商轉(zhuǎn)變? 房產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及其相關(guān)業(yè)務共同發(fā)展? 定位于二三線城市多地域開發(fā)? 以房地產(chǎn)金融、營銷代理等房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務的發(fā)展帶動開發(fā)業(yè)務發(fā)展現(xiàn)有資源 現(xiàn)有能力? 資金不足，融資渠道單一? 資產(chǎn)負債率高，融資困難? 上市公司無法成為長期資本供應的平臺，缺乏長期資本獲取手段? 公司現(xiàn)有資金分散且整合不佳? 開發(fā)業(yè)務人力資源不足且分散? 其他相關(guān)業(yè)務人員嚴重缺乏? 開發(fā)業(yè)務能力仍需大力加強? 其他房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務能力需從頭培養(yǎng)? 財務管理能力滯后，無法與資本市場有效對接? 人力資源管理滯后戰(zhàn)略支撐體系需要能夠有效整合現(xiàn)有集團資源，拓展外部資源，建設集團的組織力，以彌補資源能力之間的差距? 良好的資金實力和投融資能力? 領(lǐng)先的二三線區(qū)域開發(fā)業(yè)務能力? 人力資源的良好支撐? 良好的其他房產(chǎn)相關(guān)業(yè)務能力12中期報告中界定了未來 x集團總部功能定位是戰(zhàn)略中心、投資中心。鑒于大部份關(guān)于組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、薪酬激勵和績效管理的內(nèi)容已經(jīng)在多次小范圍的討論或匯報會上向集團高層做了溝通，故在今天的報告會及本文件中不再作詳細、深入的介紹。并監(jiān)督實行? 項目計劃預算的制定和執(zhí)行? 內(nèi)控體系– 建立集團的內(nèi)控體系及制度規(guī)章– 完善授權(quán)體系的建立與執(zhí)行監(jiān)督– 主持集團的內(nèi)、外部審計– 加強信息備案制度的執(zhí)行? 法務管理– 集團統(tǒng)一的法律事務管理– 制定合同管理辦法及規(guī)范文本? 協(xié)助集團建立內(nèi)控體系，并執(zhí)行? 協(xié)助集團完成內(nèi)部審計工作? 在集團法務管理體系下，處理日常法律事務戰(zhàn)略管理、計劃預算 內(nèi)控體系下屬公司營銷客服工程管理規(guī)劃設計研發(fā)策劃21在明確了集團總部定位和管控模式的基礎(chǔ)上，基于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的思考前提，凱捷提出了組織架構(gòu)設計的要求人力資源供應? 當前核心人力資源分散，總部的專業(yè)能力建設不足，形成核心競爭力。打造集團的融資平臺? 成立監(jiān)控中心、服務中心：加強體系建設，發(fā)揮集團的財務監(jiān)控和行政服務支持功能，向未來的投資控股型集團轉(zhuǎn)型完善管理基礎(chǔ)23基于以上思考，凱捷提出了集團總部新增的職能建議及相應的組織架構(gòu)? 完善投資管理、戰(zhàn)略管理的職能? 加強資產(chǎn)管理職能，由資產(chǎn)管理部進行統(tǒng)一的處置管理，包含三個層面：– 投資管理部負責整個集團的資產(chǎn)籌劃和處置管理– 貨幣形態(tài)由財務中心統(tǒng)一管理– 實物形態(tài)委托區(qū)域 /項目公司進行管理? 加強財務中心職能建設，將派入下屬公司的財務副總裁納入總部的統(tǒng)一管理，共同考評，實行輪崗制? 在財務中心引入計劃預算職能，負責集團整體計劃預算體系的建設? 分離人力資源功能，成立人力資源部? 加強集團發(fā)展戰(zhàn)略、各業(yè)務的研究規(guī)劃功能，以及投資管理職能? 公司下屬控股、參股子公司眾多，需要加強資產(chǎn)管理職能，包括存量資產(chǎn)、股權(quán)資產(chǎn)等? 加強對下屬企業(yè)的財務監(jiān)控職能，任命和管理派入下屬公司的財務副總裁? 加強集團的計劃預算管理，建立計劃預算體系? 加強人力資源管理職能，搭建集團層面的人力資源管理體系新增職能分析 建議24目錄1 項目回顧2 中期報告要點回顧3 x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系4 薪酬激勵體系要點5 績效考核體系要點6 x流程體系要點7 項目實施計劃25針對凱捷中期報告中的組織架構(gòu)方案， x集團提出了相應的組織架構(gòu)方案調(diào)整意見x集團房地產(chǎn)集團 資產(chǎn)管理部 財務中心決策委員會人力資源部總裁辦公室房地產(chǎn)集團財務部研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心上市公司資產(chǎn)管理項目公司項目公司區(qū)域 /項目公司房地產(chǎn)集團進行業(yè)務指導子公司物業(yè)管理集團財務部行政人力資源中心審計監(jiān)察中心戰(zhàn)略規(guī)劃材料配置中心非房地產(chǎn)業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務培育總經(jīng)濟師總經(jīng)濟師26凱捷認為， x的調(diào)整意見主要是為了強調(diào)成本控制、資產(chǎn)管理職能的重要性，以及基于集團當前業(yè)務運作角度差異一：剝離出資產(chǎn)管理職能，成立資產(chǎn)管理部1. 負責集團層面的資產(chǎn)管理（存量資產(chǎn)、股權(quán)），統(tǒng)一處置辦法，實現(xiàn)保值增值2. 管理既有的非房地產(chǎn)投資業(yè)務和商業(yè)管理業(yè)務差異二：將戰(zhàn)略、投資等職能合并成戰(zhàn)略發(fā)展部1. 集團總體對外的投融資平臺和業(yè)務培育平臺，不只限于房地產(chǎn)業(yè)務2. 將戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、業(yè)務培育等職能合并，作為未來投資公司的培養(yǎng)平臺差異三：剝離材料配置功能，成立材料配置中心1. 將材料配置職能單獨出來成立中心，體現(xiàn)其作為的重要性2. 商業(yè)管理業(yè)務注入資產(chǎn)管理部，主要是處置發(fā)展、套現(xiàn)差異四：增設總經(jīng)濟師1. 集團總裁下設總經(jīng)濟師，負責整個集團層面的成本控制2. 房地產(chǎn)集團下設總經(jīng)濟師，主持房地產(chǎn)集團的成本控制工作27通過與 x集團的溝通論證，最終明確 x集團采用如下的組織架構(gòu)x集團房地產(chǎn)集團 資產(chǎn)管理部財務中心決策委員會人力資源部總裁辦公室財務部研發(fā)技術(shù)中心成本管理中心營銷策劃中心上市公司資產(chǎn)管理區(qū)域 /項目公司房地產(chǎn)集團進行業(yè)務指導物業(yè)管理計劃預算部行政人力資源中心審計監(jiān)察中心戰(zhàn)略規(guī)劃材料配置中心戰(zhàn)略發(fā)展部業(yè)務培育主要差別：? 集團不設總經(jīng)濟師，成本控制主體在房地產(chǎn)集團，審計監(jiān)察中心可代為行使控制、稽核作用? 集團董事長 /總裁直接管理審計監(jiān)察中心 /資產(chǎn)管理部和戰(zhàn)略發(fā)展部投資管理28組織架構(gòu)中的崗位設置、匯報關(guān)系房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 財務副總裁決策委員會總裁辦公室主任人力資源部經(jīng)理成本管理中心主任成本管理中心主任營銷策劃中心主任上市公司總經(jīng)理計劃預算部經(jīng)理管理副總裁集團董事長 /總裁材料配置中心主任審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計經(jīng)理稽查經(jīng)理財務部經(jīng)理計劃預算主管融資主管人事招聘主管薪酬績效主管綜合行政主管法務主管IT主管總工程師規(guī)劃設計經(jīng)理工程技術(shù)經(jīng)理部品配置主管成本經(jīng)理招投標經(jīng)理拓展經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理銷售經(jīng)理客服經(jīng)理子公司總經(jīng)理總