【正文】 利潤潛力的主要措施之一，怎樣才能降低空載率，海乾物流的方法就是：在卸貨目的地附近尋找回程貨源。 原作者：姜鳴 編譯 來 源： ATM 青島海乾物流有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與運作模式 7/21/2020 中國第三方物流網(wǎng) 青島海乾物流有限 公司，自 1992 年成立以來，海乾物流已經(jīng)從一個只有幾輛車的單一的運輸公司，發(fā)展成為一家自有大型貨運車輛 187 輛，年運輸能力超過 2 億噸公里，倉儲面積 萬平方米，車輛運行全程 GPS監(jiān)控，全面實行網(wǎng)絡化管理的設施齊全、裝備精良、管理先進的以公路運輸為主業(yè)，集運輸、倉儲、配送為一體的現(xiàn)代化綜合性物流管理公司。但是，我們現(xiàn)在知道，很多的客戶并不是很需要一定要在 24小時內(nèi)送貨上門的，特別是對于大數(shù)量的訂單，這些客戶往往喜歡低廉的運送費用，哪怕是運送時間加長。這是許多銷售中心不得不考慮的問題。這也是現(xiàn)在的大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)零售商常采用的銷售方式。當一個銷售中心接到一個客戶的訂單而這個銷售中心的產(chǎn)品目錄中恰恰沒有這 種產(chǎn)品時，這份訂單可以被送到庫存有這類產(chǎn)品的銷售中心去，然后再由這個銷售中心直接運送產(chǎn)品到客戶處；銷售中心也可以 通過第三方單位代理；或者是送產(chǎn)品到離客戶最近的銷售中心，再按常規(guī)途徑運送產(chǎn)品給客戶。但是，這樣的銷售方式是許多行業(yè)中常采用的，是 一種經(jīng)典的銷售方式，已與實際需求有所差距。 銷售問題 如果我們仔細觀察 GPC 的銷售網(wǎng)絡系統(tǒng)，很快就會發(fā)現(xiàn)大量問題的存在。如果訂單下的晚，車輛則要下午出發(fā)，午夜才能運送到客戶處。 每個 GPC 銷售中心都要獨立管理自己的車隊，并與 RDMS 運輸系統(tǒng)獨立開來，負責運送銷售中心的產(chǎn)品給具體客戶。 RMDS根據(jù)每周的計劃安排，主要是使用自己的運輸工具，完成給定的銷售任務。圖 1 給出了 GPC 公 司四種主要產(chǎn)品的分布情況。 原作者：張軍 來 源：中國營銷傳播網(wǎng) 一個 SCM 應用案例分析 —— 美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡 7/28/2020 中國第三方物流網(wǎng) 引言：美國通用配件公司（ Genuine Parts Company， GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司 美國通用配件公司（ Genuine Parts Company，GPC）是一家經(jīng)營汽車配件產(chǎn)品、工業(yè)用品、辦公用品、電器及電子設備等多種產(chǎn)品的大型集團公司，是紐約股票交易所上市公司（ NYSE： GPC）和道瓊斯工業(yè)指數(shù)（ DJI）成分股公司之一，在 2020 年美國“ Fortune 500”強中名列第 235 位。 隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。艾登伯格在其所著的《 4R 營銷》一書中認為，過往的時代可稱作 4P 營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造——— 市場消費”過程。 因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務文化能力的不斷提升基礎之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心 是以顧客 為中心的內(nèi)在能力強大之路。 “國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設的，把一切擴張應該建立在制度、程序（流程）、與文化上。正是基于我 們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競 爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒 濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。 當然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務文化，推出了《 MISS365 提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000 元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈 100 元禮券的核心方式封堵的無地自容）。 利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設的設施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費者進行針 對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進行親密“接觸”。 根據(jù) PARATO（黃金法則 2/8 比率）原則，我們確信要取得本次勝局的 基礎關鍵在于老顧客的反應與支持， 80%的取勝關鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應該從關注和滿足這個群體的反映與需求開始。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應商關系，消費者）的局面。動機有三： 一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以 擺脫其一慣標榜的價格殺手形象。 我們倍感責任重大，在了解到國美與當?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了 170 萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應戰(zhàn)時間。 國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 5 月 28 日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣 告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是 IT 產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是 IT 零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷 IT 產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者 IT 產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏?！彼硎?，“經(jīng)濟水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘ WDM’模式的終端賣場擴張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。 其實，宏圖三胞的賣場擴張也不是一帆風順的。 新模式也要因地制宜 目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻 是不一樣的。 “ D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦 (BTO電腦 )如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機的生產(chǎn)方式來組裝兼容機，實現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。 憑著多年的 IT 渠道經(jīng)驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當驚人的經(jīng)營設想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“ WDM”模式 就這樣誕生了。 其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實早已在華東地區(qū) 的 IT 渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應用到IT 終端零售經(jīng)營中的“ WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪 (Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾 (Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當勞 (McDonlad＇ s)的標準化服務于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。 物流管理案例 WDM≈沃爾瑪 +戴爾 +麥當勞 僅僅在 2020 年剛剛過去一半的時間里， IT零售賣場領域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 事實上，這家 IT 賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨家經(jīng)營品種最大的 IT 專業(yè)零售連鎖企業(yè)。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應機制、高效運輸?shù)?，并設想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。然而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。 袁亞非在具體解釋“ WDM 模式”時表示：其中“ W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方 式銷售電腦極其相關產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。雖然在其擴張之初的各項投入驚人，但從 2020 年 2月正式對外營業(yè)，到年底的 10 個月里，還是實現(xiàn)了利潤 500 萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū) PC 銷售行業(yè)的前列， 2020 年銷售收入更達到 18 個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng) IT 產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在 南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應無錫當?shù)氐南M習慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。關于這一點，袁亞非承認，“由于上海和江蘇這 兩個市場的消費習慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。他分析認為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地 方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖 然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在當?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的 IT 產(chǎn)品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。此外，宏圖三胞模式目前也只進入了經(jīng)濟發(fā)達的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北 地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“ WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠兮”！ IT 賣場的三種模式 其實在 IT 零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。 而宏圖三胞的 模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。 以下便以我在今年 5 月 28 日在山東濰坊“策馬”，有效打擊國美濰坊公司開業(yè)氣勢的實例談起，望各路行家與前輩對這次“鳶都（注：鳶都 濰坊的別稱）之戰(zhàn)”做出評斷與分析，仁智各取?？偛康闹甘痉浅Ｃ鞔_，濰坊公司是三聯(lián)家電下屬十幾個直營店中銷售排名第二的公司，年銷售 額僅次于濟南中心店，即將開業(yè)的濰坊國美店與三聯(lián)店相距不過 200 米，肩并肩，面對面，這一戰(zhàn)的勝負意義非凡，而國美亦派出了其系統(tǒng)內(nèi)最善戰(zhàn)的青島本部高層人員，直接導演此戰(zhàn)的關鍵 營銷。 輾轉(zhuǎn)反側(cè)，我們最終還是確定了以“服務文化戰(zhàn)”為本次營銷的核心手段。 首先，讓消費者感受三聯(lián)家電與國美都是家電專業(yè)店，然后我們將突然拋開這種聲音的宣傳，直接進入服務文化的宣傳，煽情三聯(lián)家電 18 年 服務文化的震撼，將國美與我們徹底區(qū)別開來。在此之前，三聯(lián)家電已經(jīng)在濰坊生存發(fā)展了近 8 年，有著廣泛的忠誠顧客。為避免從一開始就誤入國美善于制造的價格戰(zhàn)泥沼，避免無休止的價格報紙廣告對壘，增加營銷成本，采用低成本手段向老顧客發(fā)起服 務文化重新認知與宣傳是最合適不過的一條路線。 根據(jù)國美 新店開張必然的效應，我們迅速對整個賣場進行了布局的調(diào)整、裝飾及局部改造，確定了“三聯(lián)家電重裝開業(yè)， 8 周年盛大店慶”的報紙宣傳