【正文】 對競爭對手進行銷售 ? 招聘、培訓、指導也是重要環(huán)節(jié) 關鍵客戶戰(zhàn)略 有效率的客 戶覆蓋面 有效能的 銷售技能 人員招聘 和培訓 銷售主管的 指導角色 考核指標、 報酬及獎勵 關鍵客戶規(guī)劃 ? 招聘和培訓的關鍵原則 ? 造成銷售業(yè)績不佳的兩個基本問題如下： — 銷售人員缺乏必要的素質（如：分析能力、學歷和個性） — 銷售人員缺乏足夠的知識和信息（如：產品及客戶）和基本的專業(yè)知識（即如何識別和量化需求、展示產品優(yōu)點等） ? 非常需要了解癥結所在，因為不同的問題需要不同程度的改變 ? 如缺乏必要的素質，只能通過改變招聘標準來解決 ? 缺乏知識則可通過課堂培訓、熟悉手則等來彌補，并通過角色扮演、邊干邊學、日常崗位培訓來強化 ? 招聘和培訓原則（續(xù)） ? 招聘及培訓是人力資源總體戰(zhàn)略的一個組成部分，須和其他杠桿一起使用才能充分發(fā)揮效力 — 招聘本身并不能解決所有的問題 ——沒有人一招聘進來就擁有所有所需技能；每個人都需要培訓。改進幅度可以通過客戶類型和銷售周期來預測，也可以通過查看銷售績效的成功或失敗來量化 ? 由效率問題著手可能更加有效，因為效率問題可以從上之下，直接的處理。 可能放棄產品客戶 ——如果競爭對手提供了更高的價值定位，則在高價位上放棄客戶。 爭取 ——積極地進行客戶開發(fā)，以期建立和溝通客戶價值上的優(yōu)勢。在遭到攻擊時，在利潤點之上，降低價格（保持在競爭對手之上的價格水平）。XX公司營銷培訓 ? 培訓總體安排 實施辦法 營銷戰(zhàn)略 概述 時間 議題 ?一個半小時 ?安排及要求介紹 ?變化中的市場營銷環(huán)境 ?頭兩天 ?市場細分戰(zhàn)略 ?品牌戰(zhàn)略 ?價格戰(zhàn)略 ?渠道管理戰(zhàn)略 ?提高廣告促銷費用的有效性 ?后兩天 ?市場調研基本方法 ?如何提高銷售隊伍的效能 ?如何管理關鍵客戶 ?如何進行持續(xù)關系銷售 ?中化營銷活動規(guī)劃 ? 定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 ? 戰(zhàn)略：取決于供應 /需求之間的平衡 ? 市場：取決于產品 /市場的戰(zhàn)略決策 ? 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面 ? 你將怎么辦？ 季度銷售額千萬元 1998年 1999年 0 10 20 30 40 50 60 70 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 銷售的特殊用途化工產品 ?直接銷售給最終的企業(yè)用戶 ?通過選擇性的化工產品經銷商進行銷售 ? 假如你負責財務、市場、銷售或生產 財務副總裁： 除非我們很快采取一些措施，否則本季度的銷售額將比計劃減少 1020% 市場副總裁： 我們需要將全線產品降價 5%，才能在經銷商那里保持我們的市場定位 銷售副總裁： 市場競爭非常激烈。 ? 請您思考的問題 如果您是總經理，您在這種情況下將如何定價？ 在采取價格變動手段之前，你將需要得到哪些問題的答案？ ? 定價是增加利潤最強有力的杠桿 1997年， SP1000家大企業(yè)平均損益結構 固定成本 % 固定成本 % 變動成本 % 營業(yè)額 100 101 價格提高1% 利潤增加12.3% +1= 資料來源： Compustat ? 定價無疑是增加利潤最強有力的杠桿 價格 % 可變成本 % 營業(yè)額 % 固定成本 % 改進 1% 運營利潤提高 % 根據(jù) SP1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算 ? 價格和銷售額之間的關系可能會令你大吃一驚 根據(jù) SP1000家企業(yè)平均財務數(shù)據(jù)計算 % +% 變動百分比 價格降低 保持損益平衡所需的銷售額 ? 在很多公司，價格度沒有得到良好的管理 其中一些原因如下： ?過去，在大環(huán)境發(fā)生變化之前，企業(yè)無需巧妙的定價就可以獲得滿意的財務回報 ?人們并未將價格看作是可以管理的因素，被動地進行價格制定 ?價格問題沒有被系統(tǒng)地研究分析 ?錯誤的定價和喪失的定價兩極很難被發(fā)現(xiàn) ?第一線的定價人員沒有得到激勵，缺乏積極性進行有效的價格管理 ? 定價策略要點 定價極為重要，卻常常沒有得到良好管理 價格管理的三層面 ? 戰(zhàn)略：取決于供應 /需求之間的平衡 ? 市場：取決于產品 /市場的戰(zhàn)略決策 ? 銷售：取決于針對每一筆交易的戰(zhàn)術性決策 可以通過采用最佳典范，改進三個層面 ? 戰(zhàn)略層面的供需平衡 需要研究： ?產能的變化 ?需求的變化 ?替代品的威脅 ? 從成本曲線可以預言平均的市場價格水平 產能：百萬單位 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 競爭者 4 競爭者 5 市場價格 行業(yè)利潤 可變成本：元 /個 ? 產能增加可能導致市場價格下降 產能：百萬單位 可變成本：元 /個 0 2 4 6 8 10 12 0 5 10 15 20 25 競爭者 1 競爭者 2 競爭者 3 競爭者 4 競爭者 5 老市場價格 行業(yè)利潤 新市場價格 ? 市場結構影響定價自由度 提價潛力增加 主要競爭對手數(shù)量 競爭對手成本結構 需求增長 固定 /可變成本比利 過剩的生產能力 客戶基礎 客戶供應成本的比例 市場進入的壁壘 市場推出壁壘 很少 很多 相同 不同 速度快、穩(wěn)定 速度慢、不穩(wěn)定 低 高 低 高 分散 集中 低 高 高 低 低 高 ? 行業(yè)競爭驅動因素同時影響著定價結果 合同規(guī)模 /時間長度 忠誠度 /更換供應商的成本 產品區(qū)分程度 價格對客戶的透明度 價格對競爭對手的透明度 處罰機制的可信度 價格 /戰(zhàn)略的連貫性 小 大 高 低 高 低 低 高 高 高 高 低 低 低 提價潛力增加 ? “自然客戶擁有者”的概念可以幫助改進行業(yè)的行為 創(chuàng)造價值，鎖定、抵御 爭取 開發(fā)、強調自己的產品更好 跟隨，溫和地報復 鎖定，嚴厲報復 鎖定，可能放棄 創(chuàng)造價值，鎖定、 抵御 爭取 跟隨，可能進行較溫和的報復 客戶 競爭對手 新業(yè)務 客戶 兩者 競爭對手 “自然擁有者” 現(xiàn)有供應商 ? 自然擁有者的銷售和市場策略的解釋 抵御 ——通過防患于未然來加強產品性能，抵御競爭對手的攻擊。在可能的情況下，擴展產品和服務的種類，并提高銷售量。 開發(fā) ——建立并加強向客戶提供的價值定位。 ? 在第一個層面上進行定價時，需要考慮的因素 ? 如果預計市場價格水平將下降，擴大生產能力的計劃是否有充分的理由繼續(xù)進行？ ? 是否有辦法降低行業(yè)的總體產能，并通過合并的手段提高價格水平？ ? 我們是否可以通過更加嚴謹?shù)漠a能擴大計劃，減小降價的壓力？ ——市場信號 ——聯(lián)合購買新的及其設施 ? 產品 /市場策略 需要研究的因素： ?與競爭對手相比，真正價值定位 ?客戶對于產品性能的感知 ?競爭對手的價格 ? 價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 競爭對手 E 競爭對手 B 價值性能平衡線 客戶價值 =感知的利益 —感知的價格 ? 價值圖預言了市場份額的變化 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 競爭對手 E 獲得市場份額的廠商 客戶價值 =感知 的利益 —感知 的價格 丟失市場份額的廠商 ? 價值圖表要求準確地了解客戶的感知 A C B 廠商感知的價格 廠商認為的客戶利益 A C B 客戶感知的價格 客戶感知的利益 ? 價值上處于劣勢的廠商可能的策略 客戶感知的價格 客戶感知的利益 競爭對手 A 再降低部分價格的同時，提高客戶利益 保持價格水平，但提高客戶感知的利益 保持客戶感知利益的同時，降低價格 請根據(jù)以下的因素選擇將利益最大化的手段： ?提供額外的客戶利益所需的成本 ?降價對利潤率 /銷售額的影響 ?競爭對手預期的反應 ? 加之處于有事廠商的可能對策 客戶感知的價格 客戶感知的利益 維持，在現(xiàn)有價格水平上增加市場份額 保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價格 保持價格水平，降低客戶利益及相關成本 結合使用提高價格和降低客戶利益的手段 請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： ?降低客戶利益后，成本降低的空間 ?提高價格對利潤率 /銷售量的潛在影響 ?競爭對手預期的反應 ? 價值性能平衡的廠商 客戶感知的價格 客戶感知的利益 維持原狀 提高價格和客戶感知的利益，向高端市場發(fā)展 降低價格和客戶感知利益，向“低端市場”發(fā)展 請根據(jù)以下的因素，選擇將利潤最大化的手段： ?提供 /降低客戶利益的成本 ?如果價格變化，對利潤率 /銷售量的潛在影響 ?競爭對手預期的反應 ?在不同的價格 /客戶利益點上，可呼吸份市場的規(guī)模和增長速度 ? 根據(jù)不同客戶群的利潤貢獻及更換供應商的機會確定不同的價格策略 逐步提價 鎖定 大力提價 現(xiàn)貨價交易 利潤貢獻 高 低 更換供應商的機會 小 大 ? 引發(fā)價格戰(zhàn)的各種因素 價格戰(zhàn)的 可能性 法規(guī)開放 主要客戶 有交叉 客戶期望值 高固定成本 產能擴張 業(yè)內大戶 缺乏經驗 眾多競爭 對手 ? 卓越定價 價格策 略根據(jù)競 爭環(huán)境、對手行 為以及行業(yè)變化確定 總策略 確定大方向 客戶小 組工作重 點放在所有 對定價有影響 和能決策的人身 上 客戶策略 細分、有針對性地宣傳產品 管理 /監(jiān)督 對定價人員經?？剂? 定價流程 支持要素 管理報告 向高層提供有分析結論的信息 信息控制系統(tǒng) 及時全面提供關鍵信息 談判技巧 及時推廣個人最佳經驗 決策輔助工具 種種分析手段來輔助定價決策 激勵 明確落實、獎勵、引導 ? 量化客戶價值 —— 鋼鐵行業(yè)的示例 資料來源： Conjoint results 355 競爭對手價格 供貨時間 + 廢品率 + 商業(yè)服務 + 所有其他服務 362 350 12 8 客戶利益 客戶價格 優(yōu)勢 通過提供優(yōu)異的服務，提高價格的潛力 總潛力20美元 通過市場調查決定 ? 交易層面 需要研究的因素 ?所有的價格組成部分 ?價格變動的幅度 ?價格變動的來源 ?客戶如何比較價格 ? 標價是衡量價格吸引力的錯誤尺度 標價 “口袋”價格的下降 數(shù)量折扣 競爭折扣 發(fā)票價格 運輸倉儲 信用條款 年終返利 “口袋”價格 口袋價格 —即實實在在裝進自己口袋的價格 ? 成交價格的利潤率衡量真正的訂單利潤率 占發(fā)票價格的百分比 標價 發(fā)票價格 “口袋”價格的利潤率 “口袋”價格 數(shù)量折扣 將獎金與利潤掛鉤 收取全部運輸成本 標準產品成本 超寬損失 在標價中 留出富余 規(guī)格苛刻度成本 ? “口袋”價格的剖析提示您可以不承擔但又未經注意的成本項目，以創(chuàng)造更大的價值 46 015 標價 發(fā)票價格 03 2 02 06 05 4 “口袋”價格 05 100% 7496 5394 經銷商折扣 競爭折扣 大訂單折扣 客戶自行提貨折扣 現(xiàn)金支付折扣 特別延期付款條款 年度返利 數(shù)量返利的例外 聯(lián)合廣告 運輸 占標價的百分比 耐用消費品的示例 通過將發(fā)票不顯示的折扣轉移到發(fā)票上，銷售額增加了 21%，而沒有任何真正的成本增加 ? “口袋”價格的利潤率相差范圍之大令人吃驚 10到 8