【正文】 考核激勵 實(shí)施行動計(jì)劃 分析指標(biāo) ，制定行動改善計(jì)劃 環(huán)環(huán)相扣，相互驅(qū)動 B公司為什么成功？ ?高層關(guān)注：從“做生意“到“做企業(yè)” ?關(guān)注績效考核的三大重點(diǎn) ?三大舉措整合推行，以績效系統(tǒng)為牽引，引進(jìn) CRM系統(tǒng)，優(yōu)化營銷管理系統(tǒng) C公司使績效考核成為競爭優(yōu)勢 ?工業(yè)原料代理銷售公司 ?以提成制為主 ?精細(xì)化考核 ?建立能力素質(zhì)模型 銷售工程師考核指標(biāo)表 關(guān)鍵績效指標(biāo) 定 義 公 式 衡量 頻率 資料來源 提供者 代理新產(chǎn)品 銷售 計(jì)劃達(dá)成率 一定周期內(nèi)內(nèi)代理新產(chǎn)品的銷售額占計(jì)劃銷售額的比例。 ?不關(guān)注生意質(zhì)量： 銷售人員僅關(guān)心簽單，不關(guān)心價(jià)格 /成本，不關(guān)心回款，不關(guān)心合同的嚴(yán)謹(jǐn)，不關(guān)心合同履行過程的種種溝通事項(xiàng)； ?盲目索取資源： 銷售人員沒對信息進(jìn)行有效的判斷，盲目的提出要技術(shù)支持； ?能力不全面： 銷售人員對一些常規(guī)的報(bào)價(jià)都不掌握，依賴其他部門； ?難以管理： 目標(biāo)任務(wù)的達(dá)成沒保證，沒辦法進(jìn)行業(yè)績預(yù)測，進(jìn)一步影響到現(xiàn)金流。 年度獎金 按上年規(guī)定不變，根據(jù)銷售任務(wù)達(dá)成比例確定。 在權(quán)重分內(nèi)扣分，每例一分，扣完為止。 不同層級的銷售人員選擇可控指標(biāo)建立考核表 城市經(jīng)理績效考核指標(biāo)表（二） 序號 指標(biāo) 定義 評分標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 統(tǒng)計(jì)周期 考核周期 數(shù)據(jù)提供 備注 4 促銷活動執(zhí)行有效性 對企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果； 對片區(qū)及產(chǎn)品能提出有效的促銷議案； POP張貼、活化物使用是否落實(shí)（占 3分）。 新品和重點(diǎn)培育產(chǎn)品各占多少分由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)各區(qū)域情況確定，基本框架為新品占 57分，重點(diǎn)培育產(chǎn)品占 810分；將權(quán)重分乘以左邊所述的比值，得到評分。 銷售考核和激勵框架分析 ?激勵周期過長 ?對新品、贏利產(chǎn)品和重點(diǎn)產(chǎn)品缺乏關(guān)注 ?忽視銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶滿意度、產(chǎn)品能見度、生動化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化 ?不能支持有效的銷售過程控制 分析和建立銷售模型 財(cái)務(wù) ?銷售目標(biāo)達(dá)成率 ?銷售增長率 ?VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成率 ?銷售費(fèi)用率 客戶 /市場 ?客戶生意增長占比 ?客戶投訴 銷售過程 ?鋪貨目標(biāo)達(dá)成率 ?陳列執(zhí)行狀況 ?促銷活動執(zhí)行有效性 ?庫存管理 ?報(bào)損和產(chǎn)品處理占比 ?價(jià)格控制有效性 ?竄貨控制 ?報(bào)表填寫 城市經(jīng)理績效考核指標(biāo)表（一） 序號 指標(biāo) 定義 評分標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 統(tǒng)計(jì)周期 考核周期 數(shù)據(jù)提供 備注 1 銷售目標(biāo)達(dá)成率 本季產(chǎn)品實(shí)際銷售收入與季度目標(biāo)任務(wù)比（產(chǎn)品銷售收入含實(shí)際回款、墊付運(yùn)費(fèi)、獎卡、商超固定投入費(fèi)用） 低于 60%為零分； 以 150%為封頂； 60%至 150%之間：達(dá)成率權(quán)重。 壹、關(guān)聯(lián)方案 貳、指標(biāo)的綜合設(shè)計(jì) 例如， 以回款計(jì)的已實(shí)現(xiàn)銷售毛利 ，其中銷售毛利 =銷售凈額 銷售費(fèi)用 平臺費(fèi)用，綜合了銷售額、回款、銷售費(fèi)用三個(gè)指標(biāo)。 行為化 能力素質(zhì)指標(biāo)常見的問題 ?指標(biāo)范圍寬泛，導(dǎo)致無法引導(dǎo)行為 ?只有簡單定義，沒有行為描述 ?照搬 /照抄其他企業(yè) ?以粗略的程度描述進(jìn)行評估 ?經(jīng)理沒有向員工解釋能力素質(zhì)指標(biāo)考核的目的和行為的內(nèi)涵 指標(biāo)的跟蹤 ?財(cái)務(wù)報(bào)表 /報(bào)告 ?銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表 /報(bào)告 ?銷售人員報(bào)表 /報(bào)告 ?銷售經(jīng)理報(bào)表 /報(bào)告 ?市場督導(dǎo)人員報(bào)表 /報(bào)告 ?市場調(diào)研報(bào)表 /報(bào)告 指標(biāo)的管理 ?日常跟進(jìn)和溝通 ?計(jì)劃和總結(jié)管理 ?市場巡視和溝通 ?銷售例會 ?定期面談 銷售績效考核激勵機(jī)制 銷售薪酬 投入 能力 /素質(zhì) 過程 銷售過程 產(chǎn)出 銷售結(jié)果 固定 工資 變動 工資 提成 獎金 其他獎勵 與激勵 如何將衡量銷售人員貢獻(xiàn)的 結(jié)果和過程指標(biāo) ，與 提成或獎金模式 結(jié)合，有效的確定銷售人員的 變動工資 ，以最大化的激勵銷售人員？ 銷售薪酬模式 ?提成制 ?獎金制 ?提成與獎金綜合 ?提成 +年終目標(biāo)達(dá)成獎 ?獎金 +超額提成 提成制 Vs 獎金制 ?底薪 (基本工資 )的高低 ?個(gè)人貢獻(xiàn)與公司貢獻(xiàn) ?相適應(yīng)的銷售模式和企業(yè)發(fā)展階段 提成制的可能弊端 ?員工沒有來自企業(yè)的目標(biāo)壓力 ?企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)得不到保障 ?員工會短視，唯短期銷售結(jié)果是圖 ?會忽視基礎(chǔ)管理工作 ?更容易產(chǎn)生不公平因素 ?銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定 提成制的精細(xì)化設(shè)計(jì) ?基于銷售額 /回款 /毛利或價(jià)格 ?區(qū)分團(tuán)隊(duì)作用和個(gè)人作用 70％ 80％ 81％ 90％ 91%100% 101% 120% ＞ 120% ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 ***萬 — ***萬 目標(biāo)達(dá)成率 銷售目標(biāo) 根據(jù)銷售目標(biāo)范圍與目標(biāo)達(dá)成率，確定 提成比率 根據(jù)回款比例和成交價(jià)格確定 提成比率 報(bào)價(jià)乘數(shù) (與銷售人員最低權(quán)限比 ) ≥1% ≥3% ≥5% 提成比率 回款進(jìn)度 90% 95% 100% % 1% % % % 1% % % % % % % 銷售合同貢獻(xiàn)評估規(guī)則 — 根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn) 細(xì)分提成 評估內(nèi)容 權(quán)重 評估規(guī)則 銷售信息取得 20% ?根據(jù)向營銷中心的正式信息申報(bào)為準(zhǔn)進(jìn)行判斷 ?他人介紹或客戶主動聯(lián)系公司的： 0分 ?從老客戶獲得信息： 10分 ?從新客戶獲得信息： 20分 銷售跟進(jìn)和談判 對客戶需求及客戶內(nèi)部情況的掌握程度 20% ?對客戶內(nèi)部情況及需求能準(zhǔn)確掌握，提供詳細(xì)書面信息： 15分 ?在此基礎(chǔ)上，能較清晰的描述客戶需求的技術(shù)要求： 20分 在溝通與談判策略上的貢獻(xiàn) 20% ?能較詳細(xì)的掌握競爭對手信息： 10分 ?在溝通與談判策略上有關(guān)鍵意義的貢