公司企業(yè)管理的策略大師-全文預(yù)覽
【正文】 業(yè)各種活動(dòng)之間創(chuàng)造整合 。 有些活動(dòng)可能根本追趕不上變來(lái)變?nèi)サ牟呗?。波特談“策略” 從活動(dòng)系統(tǒng)的角度來(lái)看策略 ，能讓人更加明了為什么企業(yè)的組織架構(gòu) 、 系統(tǒng)和流程必須針對(duì)策略而定 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 因此 ， 將企業(yè)的成功 ，歸功於特定的核心能力或關(guān)鍵資源 ， 是一種誤導(dǎo)的做法 。波特談“策略” 在這三種整合的方式里 整體都比個(gè)體來(lái)得重要 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 但是它選擇讓這些活動(dòng)的力量最適化 ， 每天從三個(gè)倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)充基本服飾 ，盡量減少店內(nèi)的大量存貨 。波特談“策略” 第三種整合可稱(chēng)為力量的最適化 。波特談“策略” 而旅館的交換條件是允許露得清以打上品牌的包裝 ， 提供給旅館使用 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 附錄一 策略大師萬(wàn)可 管理者不再關(guān)注企業(yè)整體 ，轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)核心能力 、 關(guān)鍵資源與成功因素 。 而另一項(xiàng)活動(dòng)對(duì)顧客的價(jià)值也可因?yàn)槠渌顒?dòng)而提高 。波特談“策略” 整合能夠創(chuàng)造出一套每個(gè)環(huán)節(jié)都很強(qiáng)的價(jià)值鏈來(lái) 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與持久性 : 定位的選擇 ， 不僅決定企業(yè)將執(zhí)行什么活動(dòng) 、 如何組成個(gè)別的活動(dòng) ， 以及決定活動(dòng)之間的相互關(guān)系 。 策略是在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)有所取舍 。波特談“策略” 過(guò)去十年來(lái) ， 隨著管理者大幅度改善企業(yè)的營(yíng)運(yùn)效益 ， 他們逐漸認(rèn)為不必取舍最好 。 品質(zhì)不見(jiàn)得都是免費(fèi)的 。 它因?yàn)樵噲D腳跨兩條船而付出了龐大的代價(jià) 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 相反地 ， 想要樣樣皆做 ， 一網(wǎng)打盡所有顧客的企業(yè) ， 可能會(huì)讓員工陷入無(wú)所適從的困惑中 。 IKEA愈是將活動(dòng)設(shè)計(jì)成顧客自行組裝 、 載運(yùn)家具以降低成本 ， 它也就愈加無(wú)法滿(mǎn)足要求較高級(jí)服務(wù)的客人 。 新形象的創(chuàng)造通?；ㄙM(fèi)很大 ， 而這些正是模仿的一大障礙 。波特談“策略” 為何要取舍 ， 有三個(gè)理由： 第一是來(lái)自於形象或聲望的不一致 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 為了強(qiáng)化定位 ，早期的露得清將通路集中在藥房 、不做價(jià)格促銷(xiāo) ， 而且使用比較慢 、比較貴的制程來(lái)凝固肥皂 。波特談“策略” 航空公司可以選擇供餐 （ 因而增加成本 、 拉長(zhǎng)重新起飛時(shí)間 ） ， 也可以選擇不要 ， 但是如果兩者都要 ， 效率不彰將是必然的后果 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 問(wèn)題是 ， 策略位置如果不與其他位置之間有所取舍 ， 勢(shì)必?zé)o法持久 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 它會(huì)把新的特色 、 服務(wù)或技術(shù)直接移植到目前的活動(dòng)上面 。波特談“策略” 例如連鎖百貨 .Penny就在重新定位 ， 試圖從席而斯（ Sears） 的追隨者 ， 轉(zhuǎn)變成更高級(jí) 、 更流行走向的軟性百貨零售商 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 附錄一 策略大師萬(wàn)可 附錄一 策略大師萬(wàn)可 這種市場(chǎng)規(guī)模小 、 票價(jià)又不如大城市 ， 它是怎么賺到錢(qián)的呢 ？答案在於卡邁克采行一套獨(dú)特的活動(dòng) ， 來(lái)獲得精簡(jiǎn)的成本結(jié)構(gòu) 。波特談“策略” 第三種是定位 ， 稱(chēng)之為 接觸管道定位 強(qiáng)調(diào)以不同的接觸方式來(lái)區(qū)隔顧客 ， 接觸的管道可以根據(jù)顧客的地理位置 ， 也可以根據(jù)顧客群的規(guī)模等 ， 然后以一套最好的活動(dòng)組合來(lái)吸引顧客 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 再到吉費(fèi)盧對(duì)手的店里去完成其它的服務(wù) 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 相反地 ， IKEA鎖定的顧客非常樂(lè)意犧牲服務(wù) ， 來(lái)?yè)Q取成本的降低 。 而乘客不必透過(guò)旅行社 ， 直接在登機(jī)口向自動(dòng)售票機(jī)購(gòu)票 ， 也使得西南航空少掉了傭金的支出 ， 標(biāo)準(zhǔn)化的七三七客機(jī)機(jī)隊(duì) ， 進(jìn)一步提高了維修效率 。波特談“策略” 西南航空將所有的活動(dòng) ， 都集中在提供低成本而方便的固定航線(xiàn)飛行服務(wù) 。波特談“策略” 再仔細(xì)分析 ， 它的密集班次與低票價(jià)吸引了比較注重價(jià)格 、原本應(yīng)該座巴士或開(kāi)車(chē)的顧客 ，以及比較注重方便 、 原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機(jī)的顧客 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 合并大戰(zhàn)打下來(lái) ， 最后留下在戰(zhàn)場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者存活的原因 ， 往往是熬得比別人久 ， 而不是因?yàn)樗姓嬲膬?yōu)勢(shì) 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 企業(yè)的標(biāo)竿學(xué)習(xí)做得愈多 ，彼此之間就會(huì)愈來(lái)愈相像 。波特談“策略” 最明顯的原因 ， 在於最佳實(shí)行模范常有迅速的擴(kuò)散效果 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 生產(chǎn)力前線(xiàn)會(huì)隨著新科技與新管理的發(fā)展 ， 而不斷向外移動(dòng) 。波特談“策略” 我們不妨把企業(yè)的各種最佳實(shí)行模范全部加起來(lái) ， 稱(chēng)為生產(chǎn)力前線(xiàn) 、 它代表了企業(yè)在使用現(xiàn)有最好的技術(shù) 、 技能 、 管理和投入的情況下 … .. 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 日本企業(yè)在八 0年代威震西方 ，關(guān)鍵就在於營(yíng)運(yùn)的效益的差異 。 相反地 ， 策略定位 指的 ，是執(zhí)行與對(duì)手不同的活動(dòng) ， 或者是用不同的方式 ， 執(zhí)行相同的活動(dòng) 。 企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì) ， 都是整體而非幾項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果 。波特談“策略” 企業(yè)在成本或價(jià)格上所以會(huì)有差異的原因 ， 在於它所從事的活動(dòng) — 成千上百項(xiàng)為了提供產(chǎn)品或服務(wù)而從事的創(chuàng)造 、 生產(chǎn) 、 銷(xiāo)售 、輸送活動(dòng) 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 結(jié)果 ， 管理工具逐漸取代了策略 ， 管理者努力改善每一個(gè)角落的同時(shí) ，也逐漸遠(yuǎn)離了原先有利的競(jìng)爭(zhēng)地位 。 為了追求生產(chǎn)力 、 品質(zhì)與速度 ，管理工具與技術(shù)不斷推陳出新：全面品管 、 標(biāo)竿學(xué)習(xí) 、 時(shí)機(jī)競(jìng)爭(zhēng) 、外尋資源 、 合伙 、 改造 、 變革管理等 。 因?yàn)椴还苣囊环N市場(chǎng)定位 ， 對(duì)手都能快速抄襲 ，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 充其量不過(guò)是暫時(shí)的 。策略管理 啟思管理咨詢(xún)有限公司 求真 為善 愛(ài)美 合 一 求真 為善 愛(ài)美 合 一 附錄一 策略大師萬(wàn)可 波特談“策略” 定位 （ positioning） 曾經(jīng)被當(dāng)成“ 策略的心臟 ” ， 如今被批評(píng)太過(guò)靜態(tài) ， 無(wú)法因應(yīng)今天變動(dòng)快速的市場(chǎng)與技術(shù) 。波特談“策略” 營(yíng)運(yùn)效益不是策略 :問(wèn)題的癥結(jié)出在企業(yè)常將營(yíng)運(yùn)效益與策略混為一談 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 但是兩者的作用截然不同 。 附錄一 策略大師萬(wàn)可 也因此 ， 活動(dòng)成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
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