【正文】 京房地產(chǎn)開發(fā)的市場(chǎng)地位，獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的權(quán)利的策略獲得了成功，但長(zhǎng)遠(yuǎn)必須考慮收益迅速增長(zhǎng)及滿足股東回報(bào)期望。 8 公司尚未形成滾動(dòng)開發(fā)態(tài)勢(shì)，重組后收益率壓力增大 財(cái)務(wù)分析資料來源：中遠(yuǎn)房地產(chǎn)財(cái)務(wù)部 ?公司總體凈資產(chǎn)收益率近 3年增長(zhǎng)迅速 ?2023年末中化、中遠(yuǎn)重組后凈資產(chǎn)規(guī)模倍增，公司收益攤薄后收益率降至 %，公司未來業(yè)績(jī)的壓力大大增加； （％） 01234567891997 1998 1999 2023 2023公司凈資產(chǎn)收益率0202304000060000800001000001997 1998 1999 2023 2023收入 稅前利潤(rùn)公司業(yè)務(wù)收入及稅前利潤(rùn)趨勢(shì)分析 ————合并報(bào)表口徑 9 從資產(chǎn)分布和利潤(rùn)貢獻(xiàn)看，遠(yuǎn)洋大廈和都市網(wǎng)景兩個(gè)開發(fā)項(xiàng)目交替成為公司的利潤(rùn)主要貢獻(xiàn)來源，其他業(yè)務(wù)的資產(chǎn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高但規(guī)模小 利潤(rùn)分布圖2775425331946407091083101328267161999 2023 2023房地產(chǎn)開發(fā) 寫字樓開發(fā)其他66%17%5%17%53%42%99年資產(chǎn)比例 99年利潤(rùn)比例7%76%2%17%71%27%01年資產(chǎn) 01年利潤(rùn) 39%46%4%15%52%44%00年資產(chǎn) 00年利潤(rùn) 10 都市網(wǎng)景項(xiàng)目作為公司向高品質(zhì)住宅進(jìn)軍的第一個(gè)項(xiàng)目，市場(chǎng)影響較大，從實(shí)際效果看收益水平良好 都市網(wǎng)景項(xiàng)目帳面收益結(jié)構(gòu)87%4%9%已發(fā)生的成本 已實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn) 未實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)從帳面看，都市網(wǎng)景項(xiàng)目已發(fā)生成本 ，已實(shí)現(xiàn)收入 。 2023年 1月 16日 內(nèi)部診斷報(bào)告 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)有限公司 附錄二 2 公司自 1993年成立以來發(fā)展迅速，股東重組使公司上升到新的管理平臺(tái) 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)成立于1993年，初期為中遠(yuǎn)集團(tuán)陸上產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)板塊的管理部門，主要為集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行服務(wù)； 1993 1997年開始逐步由管理型公司轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營(yíng)型公司，業(yè)務(wù)也由集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化運(yùn)作；公司經(jīng)過五年的快速發(fā)展，在北京市房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)占據(jù)一定地位，凈資產(chǎn)達(dá)到 ； 1997 2023 2023年底，中遠(yuǎn)中化在原中遠(yuǎn)房地產(chǎn)基礎(chǔ)上重組打造新的中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，兩大國(guó)企對(duì)等股權(quán)，注冊(cè)資金增至 ，資產(chǎn)總額近 40億元。未經(jīng)遠(yuǎn)卓管理顧問書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 2023年都市網(wǎng)景項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)造成當(dāng)年收入、利潤(rùn)顯著增加。 98－ 2023年中遠(yuǎn)房地產(chǎn)按照利率 20％共收遠(yuǎn)坤資金占用費(fèi) 4219萬元，咨詢費(fèi) 540萬元，假定資金占用實(shí)際利息應(yīng)為 6％，將成本減少 3493萬，已實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加 3493萬元。 注：遠(yuǎn)洋天地屬于公司近期項(xiàng)目，最具代表性，由于項(xiàng)目未最終完成，收入利潤(rùn)分析僅作為參考。 ? 目前由于緊迫的事較多，經(jīng)營(yíng)部成為公司處理緊急事務(wù)的部門，牽涉精力過多；特別是人力資源不足，很難完成當(dāng)初對(duì)部門功能設(shè)計(jì)的期望 資料來源：?jiǎn)T工訪談、資料分析 財(cái)務(wù)部 ? 財(cái)務(wù)部能力存在欠缺，面對(duì)公司業(yè)務(wù)發(fā)展準(zhǔn)備不足； – 對(duì)公司和項(xiàng)目層面的預(yù)算管理不足； – 負(fù)責(zé)資金籌措，但與項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度、資金使用脫節(jié)，對(duì)資金的管理能力不足 ， 造成資金的利用效率不高，成本管理粗放 人事部 主要影響 ?公司整體的 計(jì)劃 /預(yù)算目標(biāo)管理比較松散，導(dǎo)致公司、部門的工作方向不夠明確，公司對(duì)業(yè)務(wù)和成本的控制乏力 ?公司資金管理不精細(xì)，貨幣資金儲(chǔ)備過于寬泛，整體的 資金成本 很高 ?缺乏較多的人才引入渠道、內(nèi)部人才培養(yǎng)困難、 人才發(fā)展空間較窄 ，導(dǎo)致公司整體人力資源不足，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展受到嚴(yán)重影響，公司組織功能不能得到實(shí)現(xiàn) ? 受到集團(tuán)一些制度和自身能力的制約，目前公司人力資源管理的職能還有很大欠缺 缺少適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)發(fā)展的人力資源規(guī)劃 公司激勵(lì)考核體系限制了人才的發(fā)展空間 培訓(xùn)體系滯后 20 公司對(duì)下屬子公司的管理有一定方向性，但管理上更類似于行政管理，并且存在多頭管理 管理現(xiàn)狀 改善建議 董事會(huì) 經(jīng)營(yíng)部 ? 公司目前對(duì)下屬公司的管理并沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一歸口經(jīng)營(yíng)部管理，很多職能部門還會(huì)在沒有和約管理關(guān)系的情況下，直接對(duì)下屬公司進(jìn)行管理，形成了 多口管理的局面 ? 由于經(jīng)營(yíng)部的人力資源不足，加上臨時(shí)性的工作很多，很難有足夠的精力對(duì)下屬公司進(jìn)行管理與控制， 管理上仍然類似行政管理 ? 由于一些歷史原因，公司很多下屬公司的成立是為了保證公司的整體收益，但對(duì)市場(chǎng)化與發(fā)展的戰(zhàn)略考慮不足， 沒有形成完整的管理模式 ?將經(jīng)營(yíng)部的工作集中于公司的資產(chǎn)與投資管理，并對(duì)下屬公司歸口統(tǒng)一管理 ?根據(jù)下屬公司市場(chǎng)化程度和與公司主業(yè)的相關(guān)性，將下屬公司分為三類進(jìn)行管理： 存量資產(chǎn)管理子公司 ：公司設(shè)立專門部門對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，而子公司負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)管理，董事會(huì)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方工作 主業(yè)經(jīng)營(yíng)緊密相關(guān)子公司 ：通過合約管理子公司與公司間業(yè)務(wù)關(guān)系，更多的將子公司推向市場(chǎng)發(fā)展 投資收益型子公司 ：更多的通過董事會(huì)對(duì)資產(chǎn)的投資收益指標(biāo)進(jìn)行管理 其它職能部門 執(zhí)行董事 下屬子公司 21 運(yùn)營(yíng)體系 戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 人力資源 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算體系流于事后控制； ? 業(yè)務(wù)流程不清晰，多變，存在因人調(diào)整現(xiàn)象； ? 外包、知識(shí)管理、成本、資金管理問題較集中 ? 對(duì)下屬子公司管理仍以“行政管理“為主 內(nèi)部診斷－－運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)部分 22 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)模式的演變決定了運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的現(xiàn)狀 ? 適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境而不是做行業(yè)創(chuàng)新者 ? 暫時(shí)犧牲利益 ? 保證品質(zhì) ? 努力建立品牌 ? 開發(fā)相關(guān)多業(yè)務(wù)試探 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)現(xiàn)狀 ? 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)多變、缺乏穩(wěn)定性 ? 高層運(yùn)作理念領(lǐng)先 ? 開發(fā)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)相對(duì)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展， 勉強(qiáng)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 非開發(fā)業(yè)務(wù)管理管理缺乏針對(duì)性、方向性 業(yè)務(wù)模式 ? 開發(fā)業(yè)務(wù)采用項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)模式，目前擴(kuò)展十分迅速 ? 圍繞開發(fā)業(yè)務(wù)逐步形成多種業(yè)務(wù)的子公司組合 23 業(yè)務(wù)發(fā)展快、組織劃分專業(yè)化導(dǎo)向不足且多變從而中遠(yuǎn)房地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)已經(jīng)不能適應(yīng)未來業(yè)務(wù)高速發(fā)展的需求 ? 目標(biāo)體系不明，預(yù)算制定及控制責(zé)任集中于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，沒有落實(shí)于職能部門，事后彌補(bǔ)多于事前規(guī)劃 ? 部門劃分專業(yè)導(dǎo)向不清，沒有關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，職責(zé)不清而形成層層上報(bào)機(jī)制，造成流程復(fù)雜化 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)對(duì)開發(fā)價(jià)值鏈中的前期策劃、工程監(jiān)理、銷售等外包環(huán)節(jié)并沒有形成最有效的協(xié)調(diào)管理 ? 中遠(yuǎn)房地產(chǎn)沒有建立有效的成本控制體系 ? 對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)管理上“行政管理”為主； ? 融資渠道不穩(wěn)定造成資金成本高，另外專業(yè)職能、經(jīng)驗(yàn)不足也是主要原因 ? 業(yè)務(wù)高速發(fā)展，沒有固化流程可以使項(xiàng)目知識(shí)技能、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)得到積累 計(jì)劃預(yù)算 目標(biāo)體系 實(shí)現(xiàn)體系 公司整體預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 項(xiàng)目運(yùn)作流程 知識(shí)管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營(yíng)管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 資源配置 管理制度 支持體系 購(gòu)并交易流程 各子公司運(yùn)作 24 計(jì)劃預(yù)算 目標(biāo)體系 實(shí)現(xiàn)體系 公司整體預(yù)算 項(xiàng)目預(yù)算 外包管理 成本管理 資金管理 開發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作流程 知識(shí)管理 質(zhì)量管理 經(jīng)營(yíng)管理流程 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 資源配置 管理制度 支持體系 購(gòu)并交易流程 各子公司運(yùn)作 從營(yíng)運(yùn)體系上看，公司各環(huán)節(jié)能力仍需迅速?gòu)浹a(bǔ)提高 行業(yè)平均水平 目標(biāo)水平 中遠(yuǎn)實(shí)際績(jī)效水平 外包管理 成本管理 資金管理 知識(shí)管理 質(zhì)量管理 開發(fā)主業(yè) 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 行業(yè)平均水平 平均水平 行業(yè)平均水平 目標(biāo)水平 目標(biāo)水平 目標(biāo)水平 評(píng)價(jià)圖 詳細(xì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)診斷參見內(nèi)部診斷報(bào)告 25 從項(xiàng)目流程各環(huán)節(jié)看最終市場(chǎng)表現(xiàn)能力不均衡，并且本部自身能力有很大欠缺，借助外包有雖所彌補(bǔ)，但外包管理成為公司管理要點(diǎn) 市場(chǎng)平均水平 目標(biāo)水平 評(píng)價(jià)圖 項(xiàng)目研究 施工建造 設(shè)計(jì)規(guī)劃 銷售 物