【正文】 通過替代品成本比較法，企業(yè)管理者可以一眼看出不同采購項目所需投入的量差關系。書籍價格為 200 元。所以 “勞動成本比較法 ”或 “勞動價值比較法 ”無法說明問題。 故 : 采購投資獲得的收益為： 產(chǎn)值增量 = 員工 A 產(chǎn)值增量 + 法務部整體產(chǎn)量增量 = 65000 * 33% + 180000 *= 33645 元 采購投入產(chǎn)出比率 =5000/33645=1: 投資回報率為 倍 結論： 采購供應商數(shù)據(jù)庫產(chǎn)出遠高于投入。如果采購供應商 數(shù)據(jù)，則該員工可以將這 2 小時用于核心工作，亦即該員工從每天六小 時工作量提高到 8 小時工作量，即產(chǎn)值提高 33%。 該資質(zhì)水平員工的工資為每月 4000 元， 加社保 、 醫(yī)療、 獎金等全年為 65000 元。 這些非法律服務采購項 目可能包括法律信息資源的采購、培訓服務的采購等。這些資源對提高法務部 的勞動生產(chǎn)率都是非常有必要的 e) 其它。這通常也是法務部年度預算中的常規(guī)項目。大部分公司中， 工資的預算是由人事部門統(tǒng)一制訂。 少量的超 支也沒有問題。 預算與實際發(fā)生的費用之間，不能有太大出入，既不可過多，也不可過少。 原因很簡單，因為法務部的預算中，每一筆都是客戶的錢。這正是法務部 “主導客戶關系管理 ”的目的。只有本著這樣一種態(tài)度去理解客戶關系管理工作，法 務部才有可能建立起積極的、良性的客戶關系。 主導權讓渡 法務部應當主導客戶關系管理工作， 但卻應當將客戶關系的主導權交給客戶。我們在第一章中提到，法務部的客戶在實際 中是由不同的人群代表的。 “滿足所有客戶的所有需 求 ”是不可能的任務。因為，客戶關 系是一種動態(tài)關系。比如，客戶需要在規(guī)定 時間內(nèi)對法務部的工作做出反饋， 有時實踐表明原定的客戶反饋時間可以縮短。有的時候，盡管客 戶不認可，但是法務部作為專業(yè)部門卻清楚這些領域確是急需改進領域，則應首先“教育客 戶 ”，取得一致后再進行。 這些分析工作，對法務部制訂客戶關系管理策略有很大幫助。這些表揚反應出客戶的認知、期待。 作出反應并不意味著法務部一味迎合客戶。 到底是資源問題，公司結構問題，還是法務部團隊的能力、態(tài)度問題？ 如果是前兩者，則需要公司管理層給予解決，法務部可以建議解決方案。解決這一問題時間迫切，且 對公司資源要求較高。但是，并非所有的問題都能立即解決。很多時候，法務部基于 專業(yè)知識， 必須對某些業(yè)務標 的提出反對意見， 但操作部門可能會認為這是法務部在制造麻 煩，甚至被認為是對操作部門影響力的狙擊。 法務人的非法 培訓手冊 第 2 章 快樂客戶 ——客戶關系管理 管理認知的角度 人是通過事物的特點認知事物的，這是人的心理學特征。 法務部供應的產(chǎn)品是無形的產(chǎn)品，因此，公司管理人判斷法務部的業(yè)績是否達到目標， 就不像判斷銷售部門那樣容易。但是，如同《為利潤而學習》的作 者丹尼爾 同樣， 如果客戶是非上市公司， 則其信息披露文件是沒必要按照上市公司的要求來制作的。 如果按照每小時 300 公里的速度來控制 質(zhì)量，則有一部分的 “質(zhì)量 ”是用戶永遠不會用的，因為客戶根本沒有這個需求。 意味著大量的時間和資源被消耗在了客戶不會 使用的質(zhì)量溢價當中。 滿足需求的質(zhì)量 “滿足客戶需求的質(zhì)量才是有用的質(zhì)量 ” ，了解這一點對法務部很重要。 因此， 其發(fā)展變化會同時受到法務部和客戶 兩方面的影響。 因此， 法務部把企業(yè)管理層和業(yè)務部門作為客戶來看待時， 同樣需要考慮人際關系因素， 而不能僅僅只考慮效率因素。 在法務部與客戶的 “內(nèi)部客戶關系 ”中，人際關系因素起作用的方式，與其在 “商業(yè)客 戶關系 ”中起作用的方式不盡相同。這就使得客戶關系不僅僅是服務與被服務的關系，同時也是人際關系。 “客戶 ”這一概念元素便是反映這種商業(yè)性質(zhì)的要求的。 另外，雇員與雇主的關系并非平等關系，而是等級關系。 這個利益共同體包含經(jīng)濟元素和非經(jīng)濟元素。 法務部與客戶的關系不同于完全由市場驅動的基于合 同的商業(yè)關系，而是由雇主指定的基于某種程度的人身聯(lián)系的利益共同體。法務部需要按照恰當?shù)慕M織結構，采用正確的流程，管 理客戶、供應商以及內(nèi)部員工，來實現(xiàn)這個目標。 這也是為什么國家會立法干 法務人的非法培訓手冊 第 1 章 認識法律事務部 預企業(yè)的組織結構設置， 要求企業(yè)必須設立包括法律事務部這樣的內(nèi)部控制組織， 并為法律 事務部這樣的組織的工作內(nèi)容設定了最低標準。 如果我們在更廣闊的范圍考察當今企業(yè)的管理工作， 對法務經(jīng)理的管理性質(zhì)會有更為真 切的認識。 只要按照正確的組織結構來組織職務 內(nèi)容，就能符合組織精神的需求。法務經(jīng)理不能允許 “個體貢獻者 ” 工 作的特征出現(xiàn)于法務部。個體貢獻 者也為工作成果負責，但只為自己的 工作成果負責，只有當他人了解他的工作成果，并且能運用他的工作成果時，他的工作才能 發(fā)揮功效。 我們看一下德魯克是如何區(qū)分管理人員和 專業(yè)人員的。 但是鑒于德魯克在現(xiàn) 代企業(yè)管理學中的地位，我們還是花一點時間來討論一下這個問題。一些地方的國有 企業(yè)要求向出資人匯報 法務人的非法培訓手冊 第 1 章 認識法律事務部 11. 法務經(jīng)理的管理性質(zhì) 現(xiàn)代企業(yè)管理學之父彼德 德魯克在他的經(jīng)典著作《管理的實踐》中，有專章談到企業(yè) 中的專業(yè)人員。 基于前面談到過的同樣的原因，實踐中，法務部的結構千差萬別；而這千差萬別基本上 是由企業(yè)發(fā)展階段以及其代表人對法務部價值認知水平?jīng)Q定的。 法務部的供應商通常包括： a) 法律服務供應商，即我們通常所說的律師事務 所 b) 法律資訊供應商，包括法律數(shù)據(jù)庫供應商，法律圖書出版社等 c) 法務 IT 供應商，包括法務管理軟件供應商等 d) 法務管理技術供應商，比如法務管理咨詢服務供應商、培訓供應商等 第一類供應商是法務部最核心的供應商， 也是法務部特有的供應商， 其管理有自己的特 殊性。這其中最為典型的是法務部的人力資源管理問題。 作為一個組織，法務部本身自然也有很多行政事務，包括人員招聘、業(yè)績評估等。 客戶需要的產(chǎn)品并不能自動為客戶業(yè)務增值， 除非客戶了解產(chǎn)品， 并喜歡使用這些產(chǎn)品。不錯， 這正是現(xiàn)代企業(yè)組織中的法務部應當有的思維。 管理戰(zhàn)略型法務部了解作為有效的溝通者 和伙伴的重要性，而不用以賤賣的方式滿足業(yè)務伙伴。 管理戰(zhàn)略型法務部應保障業(yè)務伙伴了解法律要求是如何應用于業(yè)務 現(xiàn)實中的，使業(yè)務部門可提前預料和了解風險。 h) 法務部要為達到公司的目標與業(yè)務部門協(xié)商，而不能武斷地堅持法律實務的格式， 或為自私的需要服務。 通過建立業(yè)務伙伴的法 律意識， 管理戰(zhàn)略型法務部為業(yè)務伙伴的能力發(fā)展和愿景建設提供幫助。業(yè)務伙伴希望法務部關注于達成業(yè)務目標， 而不是將業(yè)務部門置于不得不 從法務部提供的各種問題中自己分辨哪個問題更重 要的境地。 法務部比任何其他人都有更多 的工具分析和評價面臨的法律問題如何產(chǎn)生威脅和機會， 應主動使業(yè)務伙伴把面臨 的法律和風險因素整合于運營和計劃中。 b) 幫助業(yè)務伙伴形成和達到能夠在法律環(huán)境中成功的企業(yè)目標， 不要等業(yè)務部門做所 有的創(chuàng)造性工作。公司法務部，無論規(guī) 模大小，至少都需要在某種程度上發(fā)揮管理功能，扮演某種高于行政、咨詢機構的角色。具有這種功能的法務部，只存在 于那些懂得、且有能力在戰(zhàn)略高度上運用法律工具的企業(yè)中。 法務部在組織中的角色與一個業(yè)務單位一樣， 需要設定支持 客戶商業(yè)目標的業(yè)績目標，并創(chuàng)造、開發(fā)和管理資源以達到既定目標。法務 部向客戶提供法律意見，但不負責執(zhí)行 。法務部以公司的專用顧問身份存在。不同的企業(yè)，由于對法務部的期待不同，或者對法 務部價值的認知水平不同，為其法務部設定了與期待和認知水平相應的功能。 法務人的非法培訓手冊 第 1 章 認識法律事務部 7. 法務部的功能 組織通過其供應的產(chǎn)品滿足客戶的需求時， 便產(chǎn)生了組織功能。 基于同樣的原因，法務部提供何種產(chǎn)品，是由客戶的需求決定的。另外有些企業(yè)的法務部開始對外銷售其法律服務。 為客戶創(chuàng)造價值， 也是法務部的使命。 這就是法務部的客戶對法務部的基本需求，是法務部得以存在的根本原因。因此，法務部的 客戶實際上是許多不同的個人組成。注意，本教程中提到法務部的客戶時，都是指內(nèi)部 客戶。 法務人的非法培訓手冊 第 1 章 認識法律事務部 4. 法務部的客戶 任何一個商務組織，都有客戶。我們可以稱銷售 和研發(fā)稱為引擎核，法務財務稱為支持核。 但現(xiàn)在財務部中的管理職能有日漸分離并與法務的部 分職能合并的趨勢，其表現(xiàn)就是許多企業(yè)開始設立獨立的或與法務部合并的風險、控制、合 規(guī)等部門。這并無需特別的分析，只需基于一 般的邏輯便可獲得的結論。 現(xiàn)代企業(yè)的這些目標，并不都處于同一個層次。 現(xiàn)代企業(yè)最重要的管理模式是目標管理。 按照這個思路分析，可以發(fā)現(xiàn)，法務部和法律部除了主要都與法律掛鉤外，幾乎沒有什 么相同之處： 在法律部，其本身并沒有 “管理 ”目標，而且企業(yè)的管理目標也是與其毫不相干的 事情；而在法務部，本身有獨立的管理目標，并且其管理目標是企業(yè)管理目標的有 機部分 在法律部，組織成員是法律專業(yè)技術人士；在法務部，組織成員是具有法律專業(yè)技 術能力的商務人士 在法律部，法律被看作是要解決的問題；在法務部，法律是被看作是實現(xiàn)商業(yè)目標 的資源和工具 在法律部， “被動反應 ”是最為典型的行為模式；在法務部， “積極進取 ”才符合期 待 這些都是法律部與法務部從目標、 成員和行為方面表現(xiàn)出的種種不同。這個組織是要干什么的？ 第二是組織成員的屬性。 于是， 企業(yè)法務部這個對企業(yè)法律事務進行全面管理、 與企業(yè)其它部門一起執(zhí)行相應的企業(yè) 運營目標的部門便 ——漸漸地 ——成形，并且成為現(xiàn)代 企業(yè)管理制度的典型部分之一。 所有者與管理者分離成為 最典型的企業(yè)組織形式。法律事務部的雇員，也主要是法律人，而非商務人。 企業(yè)監(jiān)管法律因此相繼出臺， 覆蓋企 業(yè)組織形式、雇傭等方面，要求企業(yè)承擔由合同行為產(chǎn)生的民事責任之外的更多民事、行政 甚至刑事法律責任。究其產(chǎn)生，并非橫空而來，而是 隨著國家對企業(yè)監(jiān)管的深度和廣度日益增加以及因此而起的企業(yè)法律事務管理要求的日益 復雜化這一事實而來的。我們真誠希望本書的用戶能把自己的體會告訴我們。我們的重點是 “這樣想，這樣 做 ” ，而不是 “為什么 ” 。 本課程的目的，就是要幫助法務人進行改變，適應已經(jīng)改變的商務環(huán)境，從法律行業(yè)自 己編織的 “專業(yè)技術權威 ”之繭中裂絲而出，由一個純粹的 “法律人 ”蛻化為一個 “擁有法 律技術的商務人 ” ，以職業(yè)經(jīng)理人的方法思考和行事。而不是因為管理工作優(yōu)越 ……”1 而且，我發(fā)現(xiàn)，更重要的原因是，他們假裝他們的客戶也這么想；當客戶不這么想時， 他們認定這是客戶不懂他們專業(yè)的錯。這反過來也影響了他們的職業(yè)發(fā)展空間。 我常常聽到法務人抱怨客 戶不重視他們。 其中，有很多法務人非常優(yōu)秀，他們在將管理科學應用到具體的法律事務領域時，創(chuàng)造了很 多有效的經(jīng)驗。 團隊不直 接為公司帶來收入， 但必須用數(shù)字來描述成就以及這 些成就是如何貢獻于公 司的財務增長的。團隊要向沒有法律專業(yè)背景的內(nèi)部客戶推銷這些產(chǎn)品的 價值。 五年之中，除了我自己的經(jīng)驗以外，我也得以接觸眾多法務人，得以觀察他們的實踐。 一家著名本土集團公司的業(yè)務部門領導人向我如此介紹 ” 他對法務部的印象。因 此， 他們?nèi)狈﹂_發(fā)適用的執(zhí)業(yè)流程和工具的意愿，也缺乏主動與雇主建立良好關系的信念， 同時 ——很自然的 ——也缺乏這么做的能力。他們 聲譽因為專業(yè)能力而增長。我真誠的相信這一點。 我們制作這套材料的目的不是學術研究，而是實務指南。 最后，我想說的是，對于法務管理這種實踐性非常強的問題，分享是業(yè)內(nèi)共 同提高的重 要手段。 法務部這一事物于 21 世紀初產(chǎn)生于美國的大企業(yè)中。其時，美國社 會的特質(zhì)已經(jīng)從 “自由資本主義 ”轉變?yōu)?“壟斷資本主義 ”，大型企業(yè)叢生，企業(yè)這一組織 類型對社會的影響已經(jīng)大到國家無法置之度外的程度。但直至 21 世紀初，企業(yè)法律部 的核心工作一直是從法律專業(yè)的角度處理企業(yè)面臨的各種法律事件和問題， 是一個顧問性機 構，而非管理機構。 與此同時，企業(yè)的組織形式、管理哲學也發(fā)生了巨大變化。 內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應商這些管理概念便也自然 而然地產(chǎn)生了。 判斷兩個組織是否屬于同一類，可以從三個角度來分析： 第一是組織的目標。由于其目標和屬性不 同，其行為模式也不同。 監(jiān)管力度加強的原因催生了法律部， 而管理模式改變的原因促 進了法律部到法務部的演變。 因此企業(yè)需要一個組織來管理每一個目標， 同時需要協(xié)調(diào)這些目 標。 企業(yè)通常均把 “實現(xiàn)增長 ”與 “安全 ”置于第一層。多數(shù)情況下，是由法務 部和財務部管理安全目標的不同部分。核心支持部門雖也屬于支持部門，