“海爾”的業(yè)務(wù)流程再造案例分享-全文預(yù)覽
【正文】 級負(fù)責(zé) )轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系 ,服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。 傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)是依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的，在這種組織結(jié)構(gòu)中，每個人 “ 對內(nèi) ” 向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)， “ 對上 ” 遵照上級的指示執(zhí)行，沒有哪一個人有資格對整個工作流程負(fù)責(zé)，結(jié)果使流程缺少整體的管理和控制，并導(dǎo)致企業(yè)協(xié)調(diào)運(yùn)作成本的大量增加，降低了企業(yè)的應(yīng)變能力，難以適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。每一層都是行政隸屬關(guān)系。負(fù)債經(jīng)營思想的實(shí)施首先要量化負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營計(jì)算平臺，由創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負(fù)債資源，達(dá)到資源增值的目的。員工是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，只有喚起員工對企業(yè)和用戶的高度責(zé)任心，充分發(fā)揮它們的積極性和創(chuàng)造性，才能使企業(yè)這條大河奔騰不息。在以個性化為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的最終目標(biāo)是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 “ 海爾 ” 為了回避 “ 大企業(yè)病 ” 的威脅，同時整合企業(yè)內(nèi)部管理方面的優(yōu)勢，必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過創(chuàng)新，提高企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場變化的速度，從根本上解決 “ 大企業(yè)病 ” 的問題。 1999年 3月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變以及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變，其總體目標(biāo)是使海爾成為一個國際化企業(yè)，跨入世界 500強(qiáng)。海爾集團(tuán)經(jīng)過 17年的發(fā)展，已從一個虧損上百萬元的集體小企業(yè)發(fā)展成為年?duì)I業(yè)額 600多億元的國際化大企業(yè)集團(tuán)，這其中業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐功不可沒。特別是 20世紀(jì) 90年代初美國管理學(xué)界哈默與錢皮提出的業(yè)務(wù)流程再造理論，在全世界范圍內(nèi)掀起了一場流程再造革命。海爾為適應(yīng)進(jìn)軍五百強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進(jìn)行了一系列變革與
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