【正文】 管理者所使用。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。 “PM組織測評系統(tǒng)”分析1.“PM組織測評系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測評系統(tǒng)”,此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估：(1)領(lǐng)導行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導為完成生產(chǎn)任務而執(zhí)行的領(lǐng)導職能，主要考擦領(lǐng)導的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領(lǐng)導的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導為完成工作任務而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導的組織和協(xié)調(diào)的效能。建立詳細的部門職責說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。通常來說，獲得不同的績效指標的信息需要從不同的主體處獲得。這樣就使得績效考核的指標形成了一套體系，同時也可以操作化評價。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。為了適應市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴張做好準備。第二部分 BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價 公司現(xiàn)狀 BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設(shè)定績效目標和績效考核的重點。另外，在績效管理體系的設(shè)計方面沒有充分考慮到應如何運用績效考核的結(jié)果。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解和承諾。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效。 由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。 目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬（Pay for position）、以績效決定薪酬(Pay for performance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Pay for person)的有機結(jié)合。圖1－4 績效管理在人力資源管理中的定位⑦ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年 績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個業(yè)務單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓和發(fā)展的空間。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔更多的責任。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同?？冃Э己说哪康囊彩菫榱烁倪M和提高員工的績效。很顯然，這種做法是片面的。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。當一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認和肯定。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。 績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。 績效實施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。 績效實施與管理 制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標和工作職責。由于卓越標準不是人人都能達到的，因此卓越標準主要是為了識別角色榜樣?；緲藴实淖饔弥饕怯糜谂袛啾豢己苏叩目冃欠衲軌驖M足基本的要求。在設(shè)定績效指標時，通常需要考慮兩類標準：基本標準與卓越標準。因此如果沒有績效指標，就無法得知什么是所期待的目標，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標、職責和任務、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。因此管理者必須通過目標對下屬進行管理。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：（1）管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。（3）組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。或者，當一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為④ 武欣：《績效管理實務手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。第一部分 績效管理的理論研究競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。與此相對應，工業(yè)革命時代管理學的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。如何能保持企業(yè)員工的工作責任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個日益尖銳的問題。1992年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主，美國經(jīng)濟學家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。知識經(jīng)濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。回顧工業(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。尤其是世界經(jīng)濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO，如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點所在。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設(shè)計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效控制手段，其重要性引起越來越多管理者的關(guān)注。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進，提高績效的信心。 績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的。在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。（2）組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決。通過績效目標的設(shè)定與績效計劃的過程，組織的目標被有效地分解到各個業(yè)務單元和個人。管理者承擔著組織賦予自己的目標，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標的。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。他認為，“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。所謂目標管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標準。組織的使命和目標被分解成各個工作單元的目標，而各個工作單元的目標又決定了職位描述。雖然從目標管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標逐漸分解而形成的，但個人的目標終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責密切相關(guān)。 既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。并且，對一定的職位來說，基本標準可以有限度地描述出來。卓越標準的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到?？冃в媱澃l(fā)生在新的績效期間的開始。 當管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計劃時，應看到如下結(jié)果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標與組織的整體目標之間的關(guān)系。，該文檔中包括被管理者的工作目標、實現(xiàn)工作目標的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標和標準、各項工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應環(huán)境中的變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息?？冃Э己说囊罁?jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關(guān)鍵績效指標要求的依據(jù)。績效反饋面談主要目的是：。每個人都有被別人認可的需要。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應該指出的。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定。 傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓和自我提高的機會。