【正文】 觸，這使得中國企業(yè)實施六西格瑪在起始階段應和國外企業(yè)有不同。 很多中國企業(yè)實施六西格瑪，一開始都是小心翼翼的。 中國質(zhì)量協(xié)會周宏寧說，如果推行六西格瑪只滿足停留在項目的階段，而不是從整個管理體系和文化上去構(gòu)建它，六西格瑪一定不會扎下根來。 培訓當然必要，但很多企業(yè)被誤導了，以為推行六西格瑪就是做培訓，培訓并不能改變企業(yè)的面貌，項目開展不下去，不能為企業(yè)真正帶來價值，就不能確立六西格瑪?shù)耐拧６鴮嵤┑帽容^好的企業(yè)一定有很好的激勵機制。中國的企業(yè)人手都非常的緊張，而且中國員工更加有苦干的精神。有的企業(yè)有一兩名專職負責六西格瑪工作的人，絕大多數(shù)黑帶是兼職。 員工們都會自發(fā)地把嘉獎令鑲在鏡框里，掛在座位旁，這說明他們對自己的成績獲得上司的認可是多么珍視。3M中國公司的員工現(xiàn)在都知道被選拔做黑帶是職位升遷的一個途徑，所以大家做六西格瑪?shù)臒崆槎己芨?。韋爾奇在GE推行六西格瑪用獎勵機制作支持。因為如果我去做這個工作，現(xiàn)在的工作量不會有任何減少。所以在幫中遠集團實施的時候，他們和客戶一起研究，采取了一種有中國特色的方法：先培養(yǎng)藍帶，藍帶之中做出優(yōu)秀項目的再當綠帶，綠帶之中再選拔人做黑帶，搞了一個中國特色的等級制度。SBTI中國公司張軍提到一個例子：黑帶和綠帶只是六西格瑪中承擔不同工作角色的稱謂，韋爾奇自己也只是綠帶。通過這些封閉式訓練，使管理層對六西格瑪?shù)睦碚摗⒐芾矸椒ê凸ぞ叩扔辛巳嫔钊肓私?，為項目開展發(fā)揮了積極作用。即使從一兩個部門開始實施，也應當對整個管理層進行培訓，因為六西格瑪強調(diào)跨部門的合作和文化的改變。有些公司狹隘地認為實施六西格瑪是質(zhì)量部的事情。能不能持續(xù)改進、把改進的成果永久地保留下來就是一個疑問。另一方面，完全不考慮中國的特殊情況恐怕也行不通。中國企業(yè)家實施六西格瑪首先要考慮的應當是共性，這是最重要的。應該說六西格瑪在中國企業(yè)當中仍然處于摸索階段。韋爾奇用這種方法一年為GE減少了超過10億美元的成本。韋爾奇自傳》里，大多數(shù)企業(yè)知道了六西格瑪?shù)耐σ约绊f爾奇疾風暴雨式的推行方法。 雖然中國企業(yè)已經(jīng)有一些很好的實踐，但是大家同時也有很大的疑惑。 各種各樣的音樂旋律其實只有7個音階，而豐富多彩的世界也是由三原色組成，GE搞多元化，能夠管理好那么多產(chǎn)業(yè)，首先是因為找到了共性。 那么，哪些原則是在實施六西格瑪當中必須要遵守的呢？在這些原則的背后，又有哪些中國的特色呢？ 基本原則：一把手工程中國特色：認識不清有誤區(qū) 摩托羅拉大學校長閆曉珍說，六西格瑪和一般的質(zhì)量管理方法不一樣的地方在于：后者只是盯住某一些產(chǎn)品的質(zhì)量改進，公司里可能會成立一些技能改進小組來改進，但這樣一般不可能做大，不能推行