【正文】 查結果 百分比 代表性說法不知道 27% 感受不多；基本與航運有關；公司是人治而不是法治；有口號，只是表面文章；不明確 48% 從前比較濃；專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散；企業(yè)越困難越具有可塑料性；明確 25% 艱苦奮斗，愛國奉獻；工資，房子，待遇優(yōu)厚；沿襲計劃體制作法；為客戶提供滿意服務；12 / 45注：訪談57人，有效回答44份 表 5：關于中遠集團經營理念的訪談分析調查結果 百分比 代表性說法不知道 29% 經營方向總在變化，說不清楚；解決富余職工安置，要管理又要經營不明確 36% 以效益為中心，穩(wěn)定大局，成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流明確 36% 穩(wěn)定效益、安全，客戶服務，使顧客滿意，以航運為主，為國家利益服務，以客戶為中心注：訪談57人，有效回答31人表 6：中遠管理機制問題的訪談匯總您認為中遠的管理機制（流程）哪些是有效的？哪些需要改進？為什么？有效的 需改進的 原因總部的功能 集團總部未能發(fā)揮組織、協(xié)調作用，下屬公司資源不能共享，存在內部競爭總部各職能部門對下屬公司公司多頭領導總部應由管理型向經營型轉化監(jiān)督機制 制度的制訂與執(zhí)行難于統(tǒng)一制度化管理薄弱加強審計，避免報表虛假“抓小放大”的管理，缺乏有效控制人才機制，選聘，激勵對下屬企業(yè)實行“工資總額制”限制了下屬企業(yè)對優(yōu)秀員工的激勵以規(guī)模為基礎確定各下屬公司的工資水平，導致為擴大規(guī)模盲目投資選聘人才機制不靈活，必須經過集團人才中心用人觀念太傳統(tǒng)集團總部人員變化太快非航運專業(yè)管理人員比例低船公司人員素質低財務管理系統(tǒng)船舶管理系統(tǒng)比較完整的辦公程序中散對船員管理有效制約機制規(guī)范集體決策支票管理運費回收組織結構、職能組織層次太多，反應慢，決策時間長管理環(huán)節(jié)過多：例如文件審批條塊管理不能很好地結合注：共分析訪談紀要 38 份，未回答 8 份，無效回答 2 份，有效回答 28 份。二級公司需要總部決定的決策，就常常要先通過部門協(xié)調會議，或必須上報總裁辦公會議協(xié)商解決。2 資料來源：根據 59 份訪談記錄整理10 / 45回 答 頻 率注 ： 訪 談 問 卷 38份 ， 有 效 回 答 30份能 力上 級 提 名 ，測 評 考 核老 板 印 象關 系 +能 力其 它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè) 績關 系總 部 重 關 系 ，子 公 司 重 能 力圖 5：訪談分析但是，調查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關鍵人才流失傾向值得關注（見表 2）。由于基礎數據差，成本不實，資產不實等原因，現(xiàn)行財務數據/指標并不能真實反映業(yè)績，監(jiān)控和考核往往失去意義。對二級公司績效審計滯后，有時發(fā)現(xiàn)問題后，獎勵已兌現(xiàn)或離任評估已經完成。8 / 4599航 運 公 司 考 核 指 標 分 數 表管 理 指 標 （ 管 理 部 為 主 ） 分 數 6 4 2 3 2 4 4生 產 經 營 指 標 （ 運 輸 部 為 主 ） 分 數貨 運 量貨 運 周 轉 量營 運 率載 重 量 、 箱位 利 用 率財 務 指 標 （ 財 金 部 為 主 ） 分 數國 有 資 產 保 值 、增 值 率陸 上 產 業(yè)利 潤 總 額運 費 回 收 率還 貸 指 標完 成 率船 隊 管 理收 入 成 本 率質 量 管 理客 戶 評 價滿 意 率 6 7 7 3 4 5 10 5 10 5 10航 行 率 投 資 回 報 率利 潤 總 額 安 全 指 標管 理 基 礎工 作陸 上 產 業(yè)管 理現(xiàn)行考核體系主要問題為：各類指標分別由不同部門提出，由不同部門的考核，指標內在關聯(lián)性被嚴重忽視，有些指標甚至矛盾，如貨運量與貨運周轉量之間存在矛盾，國有資產保值增值率與還貸指標完成率之間存在矛盾等；考核方式通常是由下屬相應部門上報材料，有應付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。目前的指標考核體系分三大類、共 22 條指標，而其中真正以資產為紐帶的指標只有利潤總額，投資回報率及運費回收率等，只占考核指標總權重的 25%。3．對二級公司的多頭管理中職能的交叉過多，管理責任分割。一是計劃經濟模式下行政管理部門權力分割相互制約弊病的延續(xù)，也是對國務院部門對口匯報的某種需要；二是集團成立后，原來的部門逐步承擔了陸上產業(yè)及船運相關業(yè)的管理工作，而并沒有對這些部門的管理能力做適當的檢驗。戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏可實施性的主要原因是：戰(zhàn)略制定者和實施者的責任不明確，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經營人員參與戰(zhàn)略制定的程度遠遠不夠，沒有能形成對戰(zhàn)略實施的責任感，也不會對實施是否成功負責。從中遠的情況看，將買、造船決策權下放到二級船公司更有利于實現(xiàn)這些要求。在買、造船的過程中，權力與責任轉換多次，致使沒有任何一個部門、任何一個人會對新造船的成本與技術負責到底。表現(xiàn)在買、造船的技術與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。因此或多或少帶有原有的行政管理模式的弊端。集團上下具有較強的改革、創(chuàng)新、求實意識。但值得注意的是，集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。（見魏家?？偛?1999 年 7 月 12 日發(fā)表在“中國遠洋” 的文章）2．較為有力的資源調配手段 由于集團形成歷史基礎較好，集團總部對重要人事安排、重要投資項目決策和資金等經營資源的調配有有效的手段和充分的權限。集團資產的產業(yè)分布為：遠洋航運業(yè)及其相關產業(yè)約占 59％，房地產約占 4％，貿易約占 2％，工業(yè)約占 2％，其他（總部）約占 33％。此外，還對中遠駐海外機構進行了以“變管理型為經營型”為主旨的改革。大力發(fā)展陸上產業(yè)、服務業(yè)和空運業(yè)，以分擔航運業(yè)的風險。此后，在國家的認可下按照國際慣例制訂了“貸款買船，負債經營，盈利還貸，自我發(fā)展”的戰(zhàn)略方針。.........................................64．考核方式單一、指標沖突.....................................................................................................75．人力資源管理系統(tǒng)亟需改進，以強化對員工的全方位激勵.............................................96．副總裁主要負責總部各部門工作，分管二級公司工作少，角色不明，權責不等.......107．企業(yè)文化和經營觀念模糊，集團凝聚力下降...................................................................10第二節(jié)、改進中遠集團組織管理模式的指導原則 ........................................................................13（一）適應現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理控制的需要 ........................................................................131．現(xiàn)代化大企業(yè)集團管理模式設計的一般原則...................................................................132．可供借鑒的國內外大型企業(yè)集團典型管理模式...............................................................143．跨國經營的國際大企業(yè)通常采用的三種組織結構形式...................................................17（二）適應航運主業(yè)競爭戰(zhàn)略和多元化發(fā)展的需要 ................................................................201．世界航運市場上的競爭態(tài)勢...............................................................................................202．中遠在本土競爭中面臨的挑戰(zhàn)...........................................................................................213．中遠集團以中集為主推行“營銷一體化”面臨的問題...................................................214．中遠集團管理模式調整的方向...........................................................................................22（三）適應中遠集團轉制和建立多元投資體制的需要 ............................................................22（四）中遠集團管理模式和總部功能調整的設想 ....................................................................231．總部結構調整的原則...........................................................................................................232．總部機構重組后主要增值服務手段...................................................................................243．中遠集團組織結構設計構思...............................................................................................244．循序漸進推進集團公司全面改制.......................................................................................25第三節(jié) 中遠集團管理模式和總部功能調整的具體建議 ..............................................................27（一）六項調整 ............................................................................................................................271．總部功能調整.......................................................................................................................272．強化財務部門的全面計劃、預算和監(jiān)控職能...................................................................303．建立新的考核體系...............................................................................................................304．加強集團文化和品牌的管理功能.......................................................................................315．強化副總裁的業(yè)績責任，設立戰(zhàn)略發(fā)展委員會...............................................................326．成立專業(yè)化機構從事集團內資源重組及資產托管、經營業(yè)務.......................................33（二）四大關鍵流程 ....................................................................................................................351．戰(zhàn)略規(guī)劃設計的流程...........................................................................................................352．預算控制的流程...................................................................................................................363．審計流程...............................................................................................................................38ii / 454．高級人才考核與選拔流程...................................................................................................38（三）突出資本運作一個核心 ............