縱觀海爾與tcl的物流運(yùn)作看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式-全文預(yù)覽
【正文】 ，集團(tuán)副總裁直接負(fù)責(zé)物流本部工作；TCL是以彩電產(chǎn)品作為試點(diǎn)改革對(duì)象，彩電銷(xiāo)售公司副總裁負(fù)責(zé)物流管理中心工作；不同點(diǎn)見(jiàn)下表：項(xiàng)目分析物流試點(diǎn)區(qū)域參與的產(chǎn)品財(cái)務(wù)結(jié)算方式調(diào)整改革前倉(cāng)庫(kù)分布改革后倉(cāng)庫(kù)分布配送要求物流服務(wù)水平具體物流操作應(yīng)用的系統(tǒng)海爾濟(jì)南、青島等分公司以空調(diào)本部為試點(diǎn)，集團(tuán)所有產(chǎn)品一起參與所有產(chǎn)品財(cái)務(wù)統(tǒng)一歸資金流本部管理，授權(quán)商流財(cái)務(wù)在分公司操作各分公司只有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)各分公司只有一個(gè)倉(cāng)庫(kù)單臺(tái)啟運(yùn)門(mén)對(duì)門(mén)配送，B2B,B2C區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，區(qū)域間3天，全國(guó)范圍5天自建基礎(chǔ)上小外包企業(yè)內(nèi)部ERP和企業(yè)外部的CRM、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)資源的BBP采購(gòu)平臺(tái)TCL 濟(jì)南、南昌等分公司以彩電、視盤(pán)機(jī)產(chǎn)品為試點(diǎn)，其它產(chǎn)品自愿進(jìn)入財(cái)務(wù)在各經(jīng)營(yíng)部各自為政，獨(dú)立核算分公司范圍內(nèi)倉(cāng)庫(kù)數(shù)目由經(jīng)營(yíng)部數(shù)目決定分公司倉(cāng)庫(kù)數(shù)目由區(qū)域跨度和物流資源狀況決定按最小啟運(yùn)量啟運(yùn)，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)配送，B2B區(qū)域內(nèi)24小時(shí)，其它不詳外包物流物流TULIP，財(cái)務(wù)JXC和銷(xiāo)售的CRM公司背景不同，注定物流改革的涉及面和效果有差異：海爾是集團(tuán)搞物流，所有產(chǎn)品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。這個(gè)模型經(jīng)過(guò)多次修訂后，現(xiàn)在做出的預(yù)測(cè)是比較準(zhǔn)確的。從1998年開(kāi)始，TCL公司就對(duì)企業(yè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造，首先根據(jù)公司的情況，從比較容易的貨物的進(jìn)、銷(xiāo)、存系統(tǒng)的改造入手：一開(kāi)始公司想引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，理論上來(lái)講這個(gè)思路是正確的，ERP系統(tǒng)能夠把整個(gè)管理的信息反應(yīng)上來(lái)，效果應(yīng)該是最明顯的，但是實(shí)際操作中，由于各級(jí)管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，在推行了半年之后，發(fā)現(xiàn)一下子上這個(gè)ERP系統(tǒng)是不行的。它具有如下五大功能模塊——支持運(yùn)作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂(lè)華等多元化產(chǎn)品。物流管理中心對(duì)進(jìn)入其運(yùn)作系統(tǒng)各產(chǎn)品的供應(yīng)鏈成本、區(qū)域物流服務(wù)水平承擔(dān)責(zé)任。公司決定在彩電貨運(yùn)部的基礎(chǔ)上成立物流管理中心，由銷(xiāo)售公司副總?cè)尕?fù)責(zé)。目前除集團(tuán)內(nèi)業(yè)務(wù)外，海爾物流已經(jīng)開(kāi)始為華普、長(zhǎng)城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂(lè)百氏等客戶提供不同要求的高質(zhì)量物流增值服務(wù)。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁?！ ∪蚬?yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力 海爾物流通過(guò)整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛(ài)默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國(guó)際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開(kāi)發(fā)速度。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過(guò)產(chǎn)品配送、制造支持、購(gòu)買(mǎi)的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。這種改革是以使海爾實(shí)現(xiàn)了快速獲取定單與滿足定單的目標(biāo)。如果不搞現(xiàn)代物流，你就沒(méi)有出路。從企業(yè)外部來(lái)看，你沒(méi)有現(xiàn)代物流，那么你就不可能和Internet相連接。這是被現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)力所決定的。海爾家電產(chǎn)品種類(lèi)齊全，各產(chǎn)品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問(wèn)題是海爾進(jìn)行物流革命的出發(fā)點(diǎn)，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。例如海爾空調(diào)本部是海爾物流改革的試點(diǎn)部門(mén)，從1999年開(kāi)始，該部門(mén)對(duì)其內(nèi)部的物流管理進(jìn)行了回顧與檢查，對(duì)照國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的物流管理找差距。為了打造海爾供應(yīng)鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識(shí)開(kāi)始了極其艱巨的流程再造。第二部分：分析海爾和TCL的物流運(yùn)作方案和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。基于上述工作背景和自身的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，從參與實(shí)施的親身經(jīng)歷分析研究?jī)蓚€(gè)企業(yè)的物流改革思路，操作方法。這標(biāo)志著海爾物流進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作階段。中國(guó)家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一，也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。第三部分是我國(guó)家電行業(yè)的物流發(fā)展趨勢(shì)及國(guó)外家電巨頭在國(guó)內(nèi)的物流作為。同時(shí)也透視物流企業(yè)的發(fā)展前景。如何認(rèn)識(shí)家電業(yè)的物流需求，認(rèn)識(shí)企業(yè)物流的發(fā)展規(guī)律，提升我國(guó)物流企業(yè)參與的競(jìng)爭(zhēng)力，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國(guó)家電企業(yè)的物流競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及發(fā)展模式?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)家電企業(yè)在加強(qiáng)自己在銷(xiāo)售和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，都逐漸開(kāi)始重視物流,提高自己競(jìng)爭(zhēng)力。為了繼續(xù)保持這兩種優(yōu)勢(shì)除了健全銷(xiāo)售渠道外，從優(yōu)化供應(yīng)鏈的高度提高物流運(yùn)作效率，建議我國(guó)制造企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，借鑒成功企業(yè)的物流模式確定自己物流競(jìng)爭(zhēng)定位與戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。介紹物流在兩個(gè)企業(yè)發(fā)展中的定位、運(yùn)作思路和物流在企業(yè)中的發(fā)展前景及競(jìng)爭(zhēng)策略因素。關(guān)鍵詞：物流 企業(yè)物流 物流企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第一部分導(dǎo)論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。2001年3月31日，“海爾現(xiàn)代物流同步模式研討會(huì)暨海爾國(guó)際物流中心啟用儀式”，在青島海爾總部舉行。現(xiàn)在負(fù)責(zé)TCL全國(guó)物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃、各分公司物流部配送工作的日常運(yùn)作管理和明年物流政策規(guī)劃。希望兩企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)企業(yè)的物流改造和物流企業(yè)的參與改造提供一點(diǎn)有益的借鑒。然而世界上的企業(yè)搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱(chēng)其為企業(yè)的一場(chǎng)“革命”。”那為什么海爾還要冒這么大的風(fēng)險(xiǎn)呢？海爾為什么要急于物流改革呢？海爾進(jìn)行物流革命，首先是為了要解決其“物流瓶頸”。3， 物流專(zhuān)業(yè)功能管理不夠完善，主要表現(xiàn)在：1）外租倉(cāng)庫(kù)較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉(cāng)庫(kù)分散于各處，不便于集中管理；2）庫(kù)位利用率不高，增加了倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用；3）物流管理的最基本工作容器的單元化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化沒(méi)有完全達(dá)到。正如張瑞敏所說(shuō)，“在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，如果沒(méi)有現(xiàn)代物流，就意味著沒(méi)有物可流。也就是說(shuō)，它不可能有物可流。所以，我認(rèn)為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，必須要搞現(xiàn)代化物流。在各流程的內(nèi)部實(shí)施了市場(chǎng)鏈咬合的管理模式，注重整個(gè)流程最優(yōu)與同步工程，消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無(wú)
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