【正文】 的是構(gòu)思新創(chuàng)意的演進(jìn)方法，以及以客戶為本的發(fā)現(xiàn)程序，該程序可以用于測試和挑選新的創(chuàng)意。當(dāng)某項創(chuàng)新成為行業(yè)的突破性進(jìn)展時，市場將騰飛。另外，在開發(fā)時尚小型轎車“霓虹”的過程中，克萊斯勒同樣沿用了這種方法，結(jié)果“霓虹”的研制只用了31個月。團(tuán)隊的所有職能都集中在一起，打破了過去各部門辦公室之間的隔閡，促成了更為廣泛的直接交流，每支新車研制隊伍都有一名副總裁統(tǒng)一指揮，以確保工作不受陳規(guī)陋習(xí)和推諉扯皮的阻礙。公司急需新的具有競爭力的產(chǎn)品，并且面臨著生死攸關(guān)的決擇，要改革新車研制流程，將研制時間從過去的4~6年縮短為39個月。2． 新產(chǎn)品開發(fā)的組織安排對許多新產(chǎn)品開發(fā)成功案例研究表明，有兩個關(guān)鍵因素起到了決定性的作用：首先有一個快速反應(yīng)的跨職能工作小組，其次是最高管理階層的強(qiáng)大支持。直到1985年，一家美國空調(diào)器生產(chǎn)商還在為是否在其家用熱泵中采用集成電路爭論不休。換流器使產(chǎn)品增加了電子部件，能用異步方式控制馬達(dá)的轉(zhuǎn)速，急劇提高了產(chǎn)品的效率。由于系統(tǒng)的平衡發(fā)生了變化；所有電子線路都得改變。正因為這些革新的緣故，家電零售商售出了新產(chǎn)品，而各地的承包廠也能輕易地進(jìn)行安裝。在老式產(chǎn)品（包括今天的美國產(chǎn)品）中，一臺空調(diào)里面有六種顏色的連接線。這兩項革新中的第一項，是速接氟利昂管道。到了1979年，公司產(chǎn)品的技術(shù)水平大致與美國的競爭對手相當(dāng)。日本公司在空調(diào)器的技術(shù)創(chuàng)新方面要比美國對手快4倍；而在技術(shù)水平上，日本產(chǎn)品要領(lǐng)先美國產(chǎn)品7一10年之多。3． 在生產(chǎn)安排方面，日本工廠強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場人員的職責(zé)，這和其新產(chǎn)品開發(fā)安排上的分權(quán)同出一轍。為了快速創(chuàng)新，領(lǐng)先的日本制造商推出了一系列組織性的技術(shù)。據(jù)統(tǒng)計，在包裝消費類產(chǎn)品上，新品開發(fā)的失敗率為80%。 市場份額 高 低高低 市場份額★ ？ $ X 增 長災(zāi)難性后果根據(jù)BCG模式，將你現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)加以分類，填如表53。每項產(chǎn)品最終都應(yīng)該成為搖錢樹，否則就一文不值。由此形成的利潤水平，使得產(chǎn)品在支持正常的增長之后，還能帶來較多的盈余。這些現(xiàn)金回報將可再投資于其他產(chǎn)品。高市場份額、高增長的產(chǎn)品是“明星”（stars）。不提供現(xiàn)金，它們就會落后乃至死亡。任何產(chǎn)品，最終不是變金牛，就是變狗。實際上，如果回報率超過了增長率，要無限制地返還現(xiàn)金也是不可能的，除非把回報壓低。此時決不可把現(xiàn)金回報再度返還給這種產(chǎn)品。購買市場份額需要增加額外的投資。這種現(xiàn)象很常見，可以用經(jīng)驗曲線效應(yīng)來解釋。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡，高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能獲得增長；低增長的產(chǎn)品則應(yīng)該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這種混亂可能是由于主題太多所致，也可能是由于產(chǎn)品定位變換太頻繁所致。他們并沒有弄清楚它在軟飲料中有什么重要的利益。公司在給自己的產(chǎn)品定位時，要避免以下定位錯誤：l 定位過低：有些公司發(fā)現(xiàn)顧客對產(chǎn)品只有一個模糊的印象。產(chǎn)品的定位須清晰明確，要突出最有價值、最具特色并且能在目標(biāo)市場產(chǎn)生最大震動的差異性。著名的藝術(shù)家沃霍爾、哈林、沙夫已為愛沙路設(shè)計了很多廣告，并且瓶子的形象在廣告中引人注目。它的秘密武器是目標(biāo)營銷、包裝和廣告。但瑞典品牌愛沙路1979年進(jìn)入美國市場時，只令人失望地銷售了7000箱。10． 廣告與促銷一流的廣告和強(qiáng)有力的促銷活動可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)同別人的區(qū)別開來，進(jìn)而建立起良好的品牌形象。為此，別人將在營運比率和利潤上付出代價。綜上所述，可以得出以下結(jié)論：1． 短期的提價將會加速新生產(chǎn)能力的引入，降低市場需求，從而減少行業(yè)的長期利潤。如果它能誘使對手采用非價格競爭手段，那么這些對手就有可能增添額外的成本，而那些新的高效生產(chǎn)能力的內(nèi)在優(yōu)勢就要到很長時間之后才能實現(xiàn)。不過，要是不必通過壓價就能充分利用新的生產(chǎn)能力，則可算是出類拔萃。相反，高成本生產(chǎn)商則會希望保持高價，或是設(shè)法爭取一個較高的營運比率。新增產(chǎn)能設(shè)施往往就是這種情形。同競爭者相比，要是你的固定成本較高，而可變成本較低的話，那么你對營運比率的變化會更加敏感。當(dāng)然，如果提價后仍能保住充足的生產(chǎn)能力，則另當(dāng)別論。生產(chǎn)能力是否得以維持或擴(kuò)張，幾乎總是取決于過去的利潤，以及這些利潤對未來利潤預(yù)測的影響。短期看，其他競爭者也可能不追隨市場領(lǐng)導(dǎo)者的價格導(dǎo)向。為了能充分利用新增的生產(chǎn)能力，這些競爭者必須要擠進(jìn)市場。過低的價格水平則會減緩生產(chǎn)設(shè)施的更替或增加，直到價格提升起來。因為只要大家一起改變價格，用不著改變其他任何條件，人人都能從中獲利。價格是你的產(chǎn)品或服務(wù)的特色、質(zhì)量、服務(wù)、利潤及公司形象等綜合的體現(xiàn)。在絕大多數(shù)購買決定中，是包裝促成了銷售。從公司的角度來看，設(shè)計良好的產(chǎn)品應(yīng)該是容易生產(chǎn)和銷售的；從客戶的角度看，設(shè)計良好的產(chǎn)品應(yīng)該是看上去令人愉快的，同時又是容易使用的。摩托羅拉得奎薩分布是生產(chǎn)衛(wèi)星接收器的。5． 耐用性耐用性指產(chǎn)品在自然條件下或者在重壓的條件下的預(yù)期壽命。例如在時裝業(yè)，新的式樣有時會引發(fā)一個新的潮流。所有的公司都祈望有好的質(zhì)量，壓縮時間，提高速度就是取得高質(zhì)量的最好途徑。申請者被按以下七大類打分：1． 領(lǐng)導(dǎo)能力2． 信息運用和分析3． 策劃、計劃4． 人力資源的運用5． 流程設(shè)計和控制6． 數(shù)量結(jié)果7． 客戶滿意度同樣的標(biāo)準(zhǔn)也可用于速度和客戶反應(yīng)能力的評獎。當(dāng)公司可以使員工如此看待問題時，就可以著手提高質(zhì)量和縮短時間了。例如，開發(fā)新產(chǎn)品的時候，在構(gòu)思產(chǎn)品的那一刻就已開始計時了。但是追求質(zhì)量和速度的主管還把企業(yè)看作一整套共同把事情做好的流程集合。事實上，新產(chǎn)品開發(fā)速度最快的公司，往往也是以高質(zhì)量產(chǎn)品聞名的公司。能迅速打入市場的公司，是以提高作業(yè)流程質(zhì)量（從新產(chǎn)品的工程設(shè)計到生產(chǎn)完成）來實現(xiàn)的。如此，會不會導(dǎo)致欲速則不達(dá)？事實上，保證質(zhì)量和壓縮時間是一致的，不矛盾的。實際上也是如此。閱讀材料 速度與質(zhì)量在現(xiàn)代激烈的商業(yè)競爭環(huán)境下，質(zhì)量和速度是決定企業(yè)是否有競爭力、能否生存下去的兩項關(guān)鍵性指標(biāo)。假如你想使你的產(chǎn)品也像日本人所做的那樣增加新特色，你應(yīng)該多接觸一些你當(dāng)前的客戶，向他們詢問下列一些問題：你覺得這種產(chǎn)品怎么樣？不喜歡哪些地方？喜歡哪些地方？是否可以增加一些什么特色從而使你更滿意？他們怎樣的特色？每一種特色你愿意付多少錢？其它客戶提到的那些特色你覺得怎樣？同時，你還要考慮每一個特色有多少人需要，因為這關(guān)系到你能否收回成本或有利可圖；推出一種特色需要多長時間，競爭者是否會模仿這個特色等等。產(chǎn)品或服務(wù)的差別化包括：l 特色l 質(zhì)量l 式樣l 一致性l 耐用性l 可靠性l 設(shè)計l 包裝l 價格l 廣告與促銷l 遞送或交貨l 方便性l 售后服務(wù)1． 特色特色指對產(chǎn)品或服務(wù)的基本功能的某些增補(bǔ)。這一切將其與競爭對手英國航空公司區(qū)分開來。你的目的在于樹立一種市場上的形象或給人一種感知，認(rèn)為你的產(chǎn)品或服務(wù)的某些東西是特色的，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化和正確的定位可以幫助你做到這一切。有時你可將產(chǎn)品或服務(wù)重新包裝或重新定位從而吸引更廣泛的市場或者向現(xiàn)有市場做進(jìn)一步滲透。你要根據(jù)你所獲得的有關(guān)市場、客戶、競爭品的信息，有計劃地對你的產(chǎn)品或服務(wù)做持續(xù)的改善。記住：沒有十全十美的東西；沒有一成不變的事情。制定有效的策略進(jìn)一步突顯這些優(yōu)點，并采取措施改善其不足，有時你需要吸收你的競爭品的一些優(yōu)點。5． 你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭品或可能的替代品是什么？你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭品和替代品有哪些？它們分別構(gòu)成怎樣的威脅？你應(yīng)制定什么樣的策略來化解這些威脅以確保你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位？可否從中找出可利用的機(jī)會進(jìn)一步提升你的產(chǎn)品或服務(wù)的競爭地位？是否有新的發(fā)展機(jī)會（諸如新技術(shù)、市場需求的變化等）可能導(dǎo)致滿足你的市場需求與愿望的新產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)？并不是所有的危險和機(jī)遇都顯而易見。對老客戶做交叉銷售比開發(fā)新客戶容易得多。把這同你的目標(biāo)市場聯(lián)系起來，你會大大地增加那些產(chǎn)品與服務(wù)的市場吸引力。任何產(chǎn)品或服務(wù)只可滿足同一群人的一定的需要和愿望。他們想要的不一定是你正想賣的。采取對準(zhǔn)客戶感受和需求的營銷戰(zhàn)略，深刻理解你的目標(biāo)市場，對照那些市場的需求衡量你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)。熊彼得產(chǎn)品或服務(wù)是市場營銷計劃的核心和靈魂。奧格爾維偉大的設(shè)計在實驗室產(chǎn)生，而偉大的產(chǎn)品在營銷部門產(chǎn)生?！骶S ——約瑟夫你的產(chǎn)品或服務(wù)在客戶眼里必須有明顯的特色或者優(yōu)點。本課程重點討論以下一些內(nèi)容：l 公司的產(chǎn)品或服務(wù)的利益體現(xiàn)在哪里？l 產(chǎn)品或服務(wù)獨有的銷售特色是什么？如何進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)的差別化和定位？l 產(chǎn)品組合分析l 如何進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)？l 產(chǎn)品生命周期策略l 品牌決策的過程是怎樣的？l 產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)保與產(chǎn)品包裝產(chǎn)品或服務(wù)的利益是什么？人們買的是利益。1． 列出你當(dāng)前銷售的產(chǎn)品或服務(wù)清單在你能把產(chǎn)品或服務(wù)同市場匹配起來之前，你必須清楚你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足什么需要和愿望?？紤]每種產(chǎn)品或服務(wù)的若干種用途以及他們滿足的若干組需要和愿望。倘若你的大批客戶要求的一種產(chǎn)品是你當(dāng)前產(chǎn)品線的延伸，可能值得冒這個險。如果你不想讓你的市場丟失，必須隨客戶需求的變化和市場環(huán)境的變化對老的產(chǎn)品線不斷進(jìn)行調(diào)整、更新和改造它，使其能持續(xù)保持對客戶的吸引力。6． 同競爭產(chǎn)品或服務(wù)相比較，每種產(chǎn)品或服務(wù)的特有優(yōu)點和缺點是什么？通過對比分析，找出你的產(chǎn)品或服務(wù)相對于你的競爭品的優(yōu)點和不足（見表52）。你將會有意想不到的驚人發(fā)現(xiàn)，比如新的需求動向，新的市場機(jī)會等等。你要想方設(shè)法使你的產(chǎn)品保持“新”，對客戶有持久的吸引力。大量的營銷收獲來自老產(chǎn)品或老服務(wù)的新應(yīng)用。51 產(chǎn)品/服務(wù)分析表產(chǎn)品或服務(wù)： 它的特點是什么？ 它帶來怎樣的利益？ 它處在生命周期哪一段？ 怎么用？ 怎么交易？ 這一產(chǎn)品/服務(wù)的其它可能用途是什么？ 競爭品或可能的替代品是什么？ 表52 產(chǎn)品/服務(wù)對比表產(chǎn)品/服務(wù)你的公司競爭者目標(biāo)市場性能特色設(shè)計質(zhì)量價格包裝位置遞送跟蹤服務(wù)廣告/促銷有效性方便性可靠性服務(wù)擔(dān)保其它產(chǎn)品或服務(wù)獨有的銷售特色是什么？是什么把你的產(chǎn)品或服務(wù)同其他競爭品區(qū)別開來？答案是：差別化和定位。該航班還為頭等艙乘客安排到希思機(jī)場的摩托車或豪華轎車的接送。汰漬是“強(qiáng)有力，它能洗凈任何污漬”；象牙雪是“”，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波爾德是帶有柔軟劑的洗衣粉，它“清潔、柔軟和不帶靜電”；德希體現(xiàn)了寶潔的價值，它“進(jìn)攻頑固污漬”并且價格極低。如日本公司成功的一個關(guān)鍵因素就在于他們不斷地為其照相機(jī)、汽車、計算器、錄像機(jī)等產(chǎn)品增加特色。如果你想在這方面建立相對與競爭對手的產(chǎn)品差異優(yōu)勢，你必須制定相應(yīng)的政策，確保你的產(chǎn)品在質(zhì)量上具有較高的穩(wěn)定性和相對較低的變異性，并保持在很高的水平上。努力爭取這項獎，便可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量意識。但問題是，高級主管門如何去協(xié)調(diào)質(zhì)量和速度？質(zhì)量的重點是把事情做好，而速度是指行動比競爭對手快。大部分流程質(zhì)量問題表現(xiàn)在時間的浪費，材料或零部件不能用，信息不及時，工作必須返工，客戶訪問不能為客戶解決問題等。另一位得獎人施樂公司的David Kearns談到他們公司新產(chǎn)品開發(fā)時間縮短了60 %。讓我們看看素有優(yōu)異質(zhì)量觀的企業(yè)有什么特點：1． 把公司看作一整套流程 企業(yè)高級主管往往把企業(yè)看作一整套組織機(jī)構(gòu)和控制體系。摩托羅拉評估流程的時間周期，就像測評產(chǎn)出率和產(chǎn)品差異一樣認(rèn)真。但是客戶不會想用這種方式組織自己的供貨商，而是希望所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的人員，從銷售人員到工程師像一個單位似的為一個共同的目標(biāo)而工作。但如何衡量這種支持？員工們有一個衡量高層主管投入程度的很好的指標(biāo)：他們是否