【正文】 ，而這，也正給制造類渠道型企業(yè)帶來了取長補(bǔ)短、發(fā)展自己的機(jī)會，堅定不移地進(jìn)行渠道網(wǎng)絡(luò)的整合和改造，是很多家電企業(yè)致力的方向。像長虹，在倉儲直銷興起的同時，并沒有放棄傳統(tǒng)渠道營銷。對于主要以傳統(tǒng)分銷渠道為主的家電企業(yè)，其渠道網(wǎng)絡(luò)向來是分散但是數(shù)量龐大，導(dǎo)致渠多但是流量不大的局面，不僅管理困難，其帶來的利潤也不盡人意，甚至帶來各種矛盾。 而且長虹的巨大銷量直接給久已微利的家電商家打了一針強(qiáng)心劑。在這場戰(zhàn)役中，長虹最大的同盟軍是四川各地的國有商業(yè)企業(yè)，這些加盟者都擁有“黃金口岸”。 什么樣的渠載什么樣的流？ 物流在渠道中究竟扮演什么角色？沒有終端的渠道還是渠道嗎？建好的渠道為什么出不了貨？所有這些都已成為家電行業(yè)不得不面對和解決的普遍問題。 如何應(yīng)對渠道的變革？如何與時俱進(jìn)日益？ 所有的大小家電企業(yè)正日益陷入一種迷失中？ 長虹如此，格力亦迷惑？ 成也渠道，敗也渠道！但是作為決定家電產(chǎn)業(yè)鏈條的關(guān)鍵，渠道越來越成就了更多的企業(yè)，長虹靠“大戶制”一舉成為彩電行業(yè)的巨無霸，TCL依靠“有計劃的市場開發(fā)和渠道建設(shè)”，一舉進(jìn)入三甲，格力依靠“股份聯(lián)營制”迅速改寫空調(diào)行業(yè)的排名，海爾憑借特有的“工貿(mào)公司模式“支撐日益成為中國最大的家電企業(yè)。渠道，作為實現(xiàn)產(chǎn)品“驚險一跳“的環(huán)節(jié)，將直接決定著企業(yè)產(chǎn)品能跑多遠(yuǎn)、跑多快、跑多長。 這一點，或許家電行業(yè)可以部分借鑒國內(nèi)的文具等輕工行業(yè)。方太在國內(nèi)推出油煙機(jī)時，老板、玉立、櫻花等品牌已占據(jù)了國內(nèi)市場的半壁江山。 在家電行業(yè)充當(dāng)價格戰(zhàn)急先鋒的長虹，近年來一直高舉科技大旗。他們利用資本和物流優(yōu)勢，打破了家電廠商原有營銷格局。 我們大都知道，“洋家電”和“家電零售商”的夾擊是打起價格戰(zhàn)的兩大主導(dǎo)因素。家電業(yè)營銷出路在何方？去年的國美格力反目事件一直是家電行業(yè)的熱門話題。而了解用戶的需求是什么，才是在打一場價值戰(zhàn)。他認(rèn)為國際上沒任何一個企業(yè)可以逃脫價格戰(zhàn)的運(yùn)作，但價格戰(zhàn)只能作為一種戰(zhàn)術(shù)，不能作為戰(zhàn)略使用。 家電市場的營銷之戰(zhàn)，就好象是推演的軍事沙盤，雖然目前價格戰(zhàn)似乎成了中國家電業(yè)營銷的主流聲音，但是價值戰(zhàn)的倡導(dǎo)者們還是大都還在堅守屬于自己的壁壘。誰在推演價值戰(zhàn)？ 很快，國美掀起降價狂潮，開始波及整個彩電業(yè)，生產(chǎn)巨頭們爭相“跳水”，使價格聯(lián)盟成為一紙空文。經(jīng)過短短的幾年時間，就使得格蘭仕不僅成為微波爐行業(yè)名副其實的“大哥大”，還擁有了進(jìn)軍空調(diào)等產(chǎn)業(yè)的雄厚資本。后來幾次價格戰(zhàn)終以失敗告罄，甚至戴上傾銷的帽子。在國內(nèi)，價格戰(zhàn)就象是營銷界的一場風(fēng)暴，讓生產(chǎn)商、制造商、經(jīng)銷商以及營銷專家都有些始料不及，但卻不得已而為之，許多把持品牌和技術(shù)為重心的品牌廠家，也都是被價格戰(zhàn)拖下水的，畢竟市場才是商家賺錢的真正場所。 無論是價格戰(zhàn)還是價值戰(zhàn)，都是商家手握的一把利器，有人把價格戰(zhàn)稱為家電營銷中的“依天劍”，把價值戰(zhàn)稱為家電營銷中的“屠龍刀”，“依天劍”厲害還是“屠龍刀”厲害，是沒有固定的定論，這要看環(huán)境對誰更有利，也要看利器握在什么樣的人手里。 中國家電業(yè)的營銷是中國市場近二十年來最值得探討的關(guān)鍵術(shù)語，如品牌營銷、廣告營銷、文化營銷等等，拋開一大堆學(xué)者們的滔滔宏論，最值得我們注意的應(yīng)該還是家電業(yè)的價格戰(zhàn)和價值戰(zhàn)之爭。 管理是一個廣泛的話題，除了上述談到幾點外，在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)管理錯位、忽視細(xì)節(jié)管理等等問題，我國家電行業(yè)內(nèi)有不少優(yōu)秀的企業(yè)的成功管理經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)和借鑒，家家有本難念的經(jīng)，希望國內(nèi)家電企業(yè)能夠家家念好這本難念的管理經(jīng)。 這一現(xiàn)象的出現(xiàn)，其原因有如下幾個方面：一是對自身的能力和資源認(rèn)識不清，總是用放大鏡找優(yōu)點，有一點成績便認(rèn)為自己已經(jīng)無所不能，常常對自己的企業(yè)進(jìn)行“拔苗助長”；二是對市場競爭的形勢認(rèn)識不清，對嚴(yán)酷的競爭現(xiàn)實視而不見，全憑主觀認(rèn)識來判斷形勢，導(dǎo)致決策的拔高；三是盲目地模仿或“崇洋”，認(rèn)為別人能行自己也一定能行，跟風(fēng)趕幫，使自己陷入誤區(qū)；四是急于求成的心態(tài)在作怪，守不住孤獨，忍不住寂寞等等。Ｗ公司采用的是進(jìn)行“事業(yè)部”制的變革方式，即根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品種類設(shè)置不同的事業(yè)部，如熱水器事業(yè)部、消毒柜事業(yè)部等，企業(yè)的建制在短時間內(nèi)迅速膨脹，管理人員增長到近８０人，是原先的４倍。 不少公司的管理者對企業(yè)規(guī)模和現(xiàn)狀認(rèn)識的模糊性，以及公司管理者超常規(guī)、跳躍式發(fā)展的思想觀念的膨脹，無視企業(yè)發(fā)展階段的實際，進(jìn)行超越企業(yè)承載能力的決策與變革，結(jié)果使企業(yè)不堪重負(fù)。 四，多少僧分多少粥——管理與規(guī)模配套長虹的倪潤峰重出江湖，很多程度上就是這方面的原因。 的確有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，讓企業(yè)起死回生，創(chuàng)造了不少業(yè)內(nèi)神話。 掌門能掌幾代？ 不單單是個別高管人員的變動，整個管理層被撤換的事情在國美也是時常有之。 和價格殺手的稱號類似，國美人事變動之頻繁同樣聞名于業(yè)界。 頻繁人事調(diào)動，是否合適？去年，TCL在同熊貓的角逐中勝出，將阿爾卡特收歸麾下，合資的TCL阿爾卡特公司一直虧損嚴(yán)重；而收購湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)之后，TCL湯姆遜公司在北美市場與歐洲市場持續(xù)巨虧……由此可見，魚雖大，消化不了反而有被卡住的危險。為了能夠迅速擴(kuò)大市場容量，格蘭仕采取低價銷售策略，在市場擴(kuò)容以后，開始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，成本降低，成本降下來后，又可以降價，就這樣進(jìn)入了高速發(fā)展的循環(huán)狀態(tài)。 集中火力猛攻,稍許的犧牲換來更大的勝利。古代便有孫子兵法來保證戰(zhàn)爭的勝利，家電企業(yè)擴(kuò)張之戰(zhàn)的“孫子兵法”又在哪里呢？優(yōu)秀的企業(yè)總是能在擴(kuò)張之路的管理中，尋覓到一本適合自己的兵法.與之對比的是格力，格力是家電行業(yè)中為數(shù)不多堅持走專一路線的品牌，也因此成就了格力空調(diào)這個國內(nèi)外響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，如今，面對空調(diào)日漸縮小的市場、微薄的利潤，格力也收回了之前放手的小家電，格力小家電是否也能如同格力空調(diào)一樣成為格力電器的驕傲？我們拭目以待。而這將直接影響消費(fèi)者的產(chǎn)品選擇。家電業(yè)天龍八部之三管理阿修羅，特別的神道，權(quán)利極大，疑心極大。因此，正確處理文化、理念的自然沉淀和人為設(shè)計的關(guān)系，是企業(yè)文化建設(shè)方法中的關(guān)鍵問題。也就是說，企業(yè)文化建設(shè)不能獨立于生產(chǎn)經(jīng)營活動之外獨立進(jìn)行。 有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該自然而成，企業(yè)文化、企業(yè)理念是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自然形成的，企業(yè)沒辦法、也不應(yīng)該進(jìn)行人為的設(shè)計；也有人認(rèn)為文化建設(shè)應(yīng)該人為的參與，企業(yè)文化、企業(yè)理念就是人為的設(shè)計。 文化建設(shè)的自然與人為每次的“西”風(fēng)掃過之后，總會帶來一陣騷動，盲從。 我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展根據(jù)其地域的不同誕生了不同的模式，同樣，我國的企業(yè)文化建設(shè)也是各具特色的不同構(gòu)建模式。 適合的才是最好的當(dāng)一種企業(yè)文化脫離其形態(tài)，變成無形之時，這種文化便不需要對每一批新人傳授，不要怎樣菲利的維護(hù)，即便是從投入上來講，也是極少的。說到這里，我們可以把文化分成兩類，一類是有形的企業(yè)文化，就像是一個文化人肚子里實實在在的貨，一類是無形的企業(yè)文化，就像腦子里的思想。有的過于政治形式，完全以貫徹中央及地方政府的指示精神為主；有的把企業(yè)文化建設(shè)等同于口號化，天天喊著口邊以為就是形成了企業(yè)文化；有的文化變成了文藝，把企業(yè)文化看成是唱歌、跳舞、打球；有的企業(yè)文化過于表象化、僵化，把企業(yè)的規(guī)章制度、員工的文明禮貌，道德，知名度等等當(dāng)成文化。 聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是生存文化，企業(yè)文化的特征主要是敬業(yè)和危機(jī)感。這就要求對于文化，我們也應(yīng)該以發(fā)展的眼光來看待。直接的說就是文化也可能會阻礙企業(yè)的發(fā)展。在家電行業(yè)這個大家族里面，發(fā)展的企業(yè)很多，但是怎樣保證它是穩(wěn)固和持續(xù)的發(fā)展呢？這就是地基的功勞。80年代曾倍受好評的蘇州孔雀電視，在與菲力浦合作時作價365萬美元，這還被認(rèn)為是“天價”，而2003年，海爾以530億元的品牌價值成為中國第一品牌，中國家電業(yè)品牌化發(fā)展的步伐可見一斑。據(jù)有關(guān)消息說，奧克斯在9年前進(jìn)軍空調(diào)業(yè)時，就在取一個中國特色的還是沾洋味的名稱時很為為難，后來有關(guān)人員做了一個實驗，把國產(chǎn)的某品牌領(lǐng)帶與皮爾卡丹領(lǐng)帶的商標(biāo)對換，在原國產(chǎn)領(lǐng)帶價格還高出50%的情況下，讓不同階層的人選擇，89%以上的人都選擇了假冒的“皮爾卡丹”，所以奧克斯才尋求這本身沒有任何意義的AUX（奧克斯）品牌。技術(shù)派出身的朱江洪不溫不火，不以噱頭來取勝，而是實實在在把品牌化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的重點，通過過硬的質(zhì)量、不斷創(chuàng)新的研發(fā)、富有的人文文化以及優(yōu)良的服務(wù)，都使得格力成為國內(nèi)家電業(yè)特別是空調(diào)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典范之作。有些企業(yè)家甚至很有短視行為，認(rèn)為幾年內(nèi)把企業(yè)打造成為國際品牌，這就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵。這一點在迅速成長的VCD行業(yè)表現(xiàn)最為明顯，VCD產(chǎn)業(yè)在20世紀(jì)90年代成熟后，國內(nèi)的眾多家電企業(yè)就是看中了這一朝陽產(chǎn)業(yè)，加上當(dāng)時正是國內(nèi)產(chǎn)業(yè)品牌化競起的時代，于是眾多品牌如雨后春筍，有實力的紛紛以最直接的廣告投放來爭取“眼球”，希望通過獲得印象分進(jìn)而獲得最直接的最大利益。 從最初的海爾、熊貓、春蘭以及西湖等老家電品牌，到現(xiàn)在群雄并起漸成三國之勢的多極市場，中國的家電業(yè)大浪淘沙后，僅剩的碩果確實不多，要么是折戟沉沙，要么是步履維艱，真正能夠成為行業(yè)“龍頭大哥”的，怕也只是鳳毛麟角。市場化需求決定的是利益和用戶，而品牌戰(zhàn)略要求則更注重文化和價值，沒有利益和用戶的品牌是沒有鮮花的牛糞，而沒有文化和價值的品牌則是沒有牛糞的鮮花，失去任何一個都是不對稱的，沒有意思的，也是不長久。 在世界營銷學(xué)權(quán)威科特勒的經(jīng)典教程中，品牌被賦予了6個方面的含義：屬性、利益、價值、文化、個性和用戶。這只是中國家電業(yè)品牌化發(fā)展的典范，事實上，越來越多的中國家電業(yè)都把品牌戰(zhàn)略作為尋求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的“護(hù)身符”。在很大程度上，許多企業(yè)人都把品牌僅僅詮釋為“有味道的商標(biāo)”，雖然這有味道似乎蘊(yùn)涵著文化和價值的意義，但如果拋開市場、研發(fā)以及管理等諸多因素的支撐，品牌就只能是一個彩色的泡沫了。產(chǎn)品可以模仿，品牌是獨一無二的。筆者根據(jù)家電業(yè)發(fā)展之特性，把品牌、文化、管理、市場、渠道、采購、研發(fā)、數(shù)碼等八點，與天龍八部之諸神相應(yīng)，遂成家電業(yè)之天龍八部。 “天龍八部”詞出佛經(jīng)，包括八種神道怪物，因以“天”及“龍”為首，故為“天龍八部”。家電業(yè)天龍八部之一——品牌 品牌就是一個名字、名詞、符號或設(shè)計，或是上述的總和，其目的是要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于競爭者，并注入獨一無二的特質(zhì)。 家電業(yè)的品牌化建設(shè)，是中國市場最成熟也是最不成熟的一個，它的誕生、發(fā)展以及死亡，都和市場機(jī)制有很大的關(guān)聯(lián)。海爾在短短的二十余年間，從一個瀕臨破產(chǎn)的小廠發(fā)展成為今天，從白色家電領(lǐng)域擴(kuò)張，然后進(jìn)入到黑色家電領(lǐng)域和米色家電領(lǐng)域，成為世界級的知名品牌，靠的就是品牌戰(zhàn)略的不斷延伸和提升。帝釋是如何修煉成天神的，我們姑且不去考究，但品牌從最初的商標(biāo)、品牌鏈接、品牌創(chuàng)造、品牌延伸以及品牌提升，都是一個在與各種惡劣勢力相對抗并不斷深化的過程。品牌發(fā)展就是尋求6個方面的均衡，而不是單一利益用戶或者單一文化價值的趨向，而這正是家電業(yè)乃至其它行業(yè)最為權(quán)衡的一道難題?；蛟S這兩個方面都是中國家電品牌不得已而為之的捷徑，也不符合科特勒大師“放之四海而皆準(zhǔn)”的品牌定義，但在中國鉛華沉浮的多割據(jù)市場中，或許是最為正確的探索之路。但是國內(nèi)的諸多家電企業(yè)，包括其它行業(yè)，正是遵循了國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不規(guī)范這樣的“機(jī)遇”，在尋求產(chǎn)業(yè)發(fā)展時追求利益最大化，而往往忽略了文化價值的同比增長，所以構(gòu)筑了只是一個虛無的商標(biāo)概念，風(fēng)沙一起，就飄散無蹤跡了。在充分說明這一點后，我們還必須清晰地認(rèn)識到，中國本土品牌發(fā)展存在著諸如“品牌就是商標(biāo)”，“名牌就是品牌”，“品牌缺乏定位”，“品牌等于高檔”以及“品牌形象隨時更改”等的誤區(qū)，都無意中傷或扼殺了品牌化的健康發(fā)展。堅持走專一化道路并走出名得格力，就是多少年來如一日做產(chǎn)業(yè)品牌的典范。這樣消費(fèi)者就不得不選擇有著洋氣或者沾著洋氣的品牌，因此，取一個具有“非中國特色”的品牌名稱就是中國家電乃至產(chǎn)業(yè)界的第一道難題。 無論如何，家電業(yè)的品牌都是要通過價值來體現(xiàn)的，盡管評估部門的不一致會產(chǎn)生許多不同的結(jié)局，但品牌價值都是衡量中國家電企業(yè)迅速成長的一個真正標(biāo)桿。企業(yè)文化，不只是文藝的代名，而作為家電企業(yè)的靈魂，直接決定著企業(yè)的DNA，有什么樣的DNA，就將會有什么的企業(yè)。 企業(yè)文化，是地基也是樓頂。 的確，牢固的地基才能承起萬丈高樓的重量。比如海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動；海爾生存理念：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠(yuǎn)如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬......當(dāng)一種文化有了結(jié)構(gòu)體系，它便具有了一定的堅固性。 不是嗎？封了頂?shù)臉欠烤凸潭似涓叨?。因為如果文化的發(fā)展更新速度落后于企業(yè)的發(fā)展，那么就文化在企業(yè)中的“地基”作用就會變成“樓頂”作用。但是對于什么是真正的企業(yè)文化，怎樣建設(shè)真正的企業(yè)文化卻并非所有企業(yè)都弄得懂。 書生打扮得人卻不一定是真正的飽讀詩書的人，看他是不是個文化人，要看他肚子里是什么貨，腦子里是什么思想。無形的才是最強(qiáng)大的。然而國內(nèi)家電行業(yè)，許多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)卻同出一轍，企業(yè)間只知引用而忘了要跟自己的具體情況相結(jié)合，缺乏個性化建設(shè)，而且移植過來的文化也沒有達(dá)到其應(yīng)有的作用。 鴉片戰(zhàn)爭