【正文】 在３月底到６、７月間，我們進(jìn)行一連串的實地走訪，檢驗及歸納雷諾和日產(chǎn)之間相同性質(zhì)的工作，目的在于確認(rèn)日產(chǎn)內(nèi)部有哪些位置可以安插從雷諾派過來的人，同時也確認(rèn)日產(chǎn)有哪些人可以派往雷諾。速度要快，而且不容有絲毫的錯誤?！?　　 從１９９９年３月底到７月初——真是漫長的一季——雷諾汽車一直在篩選和卡洛斯雷諾幫（1）路易透過我的團(tuán)隊，我們建立起許多信條，且讓人得以遵循這些信條。有很多人一面跟我握手一面說，等哪天有時間再一起吃個飯、喝兩杯。后來，戈恩在日產(chǎn)的全新陳列室里接待在日的法國工商會成員時提到：“我們兩年前來到日產(chǎn)時，有許多工商會的成員跑來找我，并對我說：‘如果你們和日產(chǎn)的結(jié)盟能成功，我們?nèi)w都光榮；反之，若是失敗了，不但我們面子掛不住，你們也一樣顏面無光。 　　　　 各種主動提供服務(wù)的建議不虞匱乏，而且多半不帶任何私心。都是一些傲慢而無聊的內(nèi)容，僅此而已。 　　　　 至于日產(chǎn)在日本的兩個主要競爭對手：豐田及本田，即便心里十分關(guān)心此事的發(fā)展，但表面上看來似乎不太在乎。 　　　　 客觀說來，我認(rèn)為日本政府對此次的結(jié)盟頗為期待，有不少位官員曾對我說：“我們對于此次結(jié)盟感到非常開心，一定會盡全力促成此事。首先面臨的質(zhì)疑來自日本新聞界，他們一直非常注意日產(chǎn)的任何危機時刻，并對此結(jié)盟的效果抱持極大的懷疑；更別提美國各大報紙根本沒注意到這則新聞，他們似乎很訝異雷諾在美國市場遭遇到潰敗之后居然還能存活下來。我頭幾個月是在刻薄的批評及負(fù)面評價中度過的。這倒是讓我避免了許多早已了然于胸的酸溜溜的話，因為我實在不需要別人來就“雷諾到底想傳授日產(chǎn)什么秘訣及為什么派你來？”這樣的主題對我高談闊論。不過概略說來，盡管經(jīng)濟(jì)蕭條又有政治危機，失業(yè)率上升及若該價值觀已失落，對和諧狀態(tài)的追尋，仍一直支配著日本人的社會生活。即便是日本人引以為傲的禮節(jié)在人滿為患的火車或地鐵車廂門前會被拋諸腦后，但是住在都會區(qū)的日本人一般在走動時是不會爭先恐后的。日本這個島國在歷史上有過許多動蕩的年代，爆發(fā)過多次戰(zhàn)亂，但自２０世紀(jì)６０年代末期以來，也就是最后幾次重大的社會動亂之后，整個國家呈現(xiàn)了少見的社會祥和之氣。當(dāng)然有些時候壓力比較大、精神比較緊繃、也比較疲勞，不過我不記得曾有過情緒失控或大發(fā)雷霆的例子，雖然有許多情況原本可能造成上述場面。不過，融入并不意味要放棄自己的特質(zhì)及本性；只是不管怎么說，我將會有所不同。戈恩成了“新人”，不過，他的經(jīng)驗早已告訴他該怎樣去做了。 　　　　 我剛到的時候，人事部同仁們第一個反應(yīng)是好奇。 　　　　 另外還有一個例子說明戈恩必須跨越的文化鴻溝。 　　 我第一個碰見的人從總務(wù)處來，主要是解決一些例行手續(xù)：名牌、電話號碼等。一早，司機便到飯店來接我去公司，我現(xiàn)在用的辦公室在那時還是義一總裁的辦公室，所以我先被安置在臨時用一間大會議室改裝的辦公室里。 　　　　 日產(chǎn)是一家十足東京風(fēng)格的企業(yè)，自創(chuàng)立以來一直與日本政壇保持良好關(guān)系。 　　　　 日本人身體力行，而麻省理工學(xué)院的學(xué)者建構(gòu)了理論，大致上就是這么一回事。他們會到橡膠擠壓機后方看你如何抽出橡膠，溫度控制在幾度，以便了解這是否是問題的癥結(jié)，反觀美國車廠從來不會主動了解這些問題。那時我們和兩家風(fēng)格迥異及一家較無明顯特色，一共三家日本車廠合作，在這種情況下，很難理解怎么有人能將日本汽車工業(yè)界視為一個整體來討論。 　　　　 夾在本田與豐田之間的日產(chǎn)汽車，形象則有些模糊。在二十世紀(jì)末時，其董事長為人稱“皇帝”的豐田章一郎（Ｓｈｏｉｃｈｉｒｏ Ｔｏｙｏｄａ）。進(jìn)駐日本（3）豐田又是另一番景象。本田當(dāng)時曾提供了一輛原型車，所有的輪胎都必須和該原型車兼容才行，本田的工程師團(tuán)隊和米其林的工程師團(tuán)隊之間為此激辯不已。就豐田、本田及日產(chǎn)三家廠商的風(fēng)格來比較，可以輕易分別出三家各有不同風(fēng)格；這并非是要把日本車廠比擬作“日本人”，只是要說明，我們和不同人一起工作時，采用的方式完全不一樣。藉由在亞拉巴馬、田納西及肯塔基等州所創(chuàng)造的數(shù)千個就業(yè)機會，豐田、日產(chǎn)、本田及三菱汽車努力讓人忘卻他們正在蠶食美國同業(yè)的市場。我們的價值觀已經(jīng)改變，總覺得其他地方的街道太骯臟，居民給人的壓迫感太重，這就足以證明我們對外界的看法正在改變。她認(rèn)識的朋友里面有日本人、法國人，還有美國人。汽車、自行車和行人在這里共存的和諧程度之高，令人意外。文化不同，生活習(xí)慣也不同，你又變成事事得依賴別人。自己聽不懂別人說的話，別人也聽不懂自己所說的話，我們陷入事事都要仰賴別人的處境，過去在巴西、美國或在法國，從沒有過這樣的經(jīng)驗。那一周里，她曾想進(jìn)超市買點東西，但出來時卻是滿臉無奈。 　　　　 對于過客或初到該地的人而言，造訪超市絕對是一項“文化震撼”：東京至今仍是世界上生活消費指數(shù)最高的城市，將當(dāng)?shù)氐奈飪r換算成自己習(xí)慣使用的貨幣時（這是一般人的習(xí)慣），會發(fā)現(xiàn)有些貨品的價格將讓人不自覺地毛骨悚然。她開始煩惱一切家庭瑣事，要多久時間才能習(xí)慣一切；她知道將無法太過倚賴我，因為我會很忙。孩子們對于這一切十分敏感，也因為如此，這一趟和日本的第一次接觸相當(dāng)成功。 　　　　 １９９９年時，我兒子才五歲，女兒們年紀(jì)稍大。日本之行實是一趟冒險之旅，我不知道他們將會作何反應(yīng)，不過，從這趟和日本的第一次接觸來看，他們似乎十分開心。我們?nèi)沂状蔚娜毡局芯褪怯缮持?　　　　 雷諾替我們做了妥善的安排。不過東京市民非常熱衷造景，常常在小角落里擺上一盆花、一棵植物，甚至種上一棵小樹。不過只要你決定去日本，我一定會跟著你。對日本有第一印象的經(jīng)驗應(yīng)該是１９９９年５月全家赴日那一次。 　　 該日本企業(yè)是世界第二大工程用引擎制造商，僅次于美國的凱特皮勒（Ｃａｔｅｒｐｉｌｌａｒ），同時也是米其林的大客戶，每年購買大量的農(nóng)具及工程用輪胎。戈恩?？缥幕慕?jīng)營管理誰也說不準(zhǔn)。以上就是我的看法。說話一向百無禁忌，同時卻也對其日本競爭對手知之甚深的標(biāo)致－雪鐵龍集團(tuán)前任老板賈克”他的看法比我樂觀。施維茨問我成功的幾率有多少。 　　　　 我很清楚其中所冒的風(fēng)險，還有很多地方需要繼續(xù)努力，但是我也很清楚，這是雷諾汽車必須把握的機會，即使沒有人能保證一定成功。施維茨與義一于３月２７日在日產(chǎn)設(shè)于東京經(jīng)團(tuán)聯(lián)會館的總部共同向國際媒體宣布結(jié)盟的消息時，外界的反應(yīng)從錯愕到充滿敵意均有，中間摻雜了程度不一的揶揄及嘲諷。 　　　　 隨后，事情的進(jìn)展演變得極為迅速?！贿^，最后還是要由總理喬斯班決定，而路易財政部高層方面（法國在公營企業(yè)或部分民營企業(yè)里所投入的資金都由該部調(diào)度）對此案十分有興趣，當(dāng)時的財政部主委尚風(fēng)險，他一肩扛起。施維茨的決定?！狈炊俏倚睦锏母杏X比較不踏實，因為我們才剛剛買了房子，并大肆整修了一番；才剛搬進(jìn)去住了不到三個月，就宣布要舉家前往日本，這總是令人有點難以接受。這樣說絕不是自大，在內(nèi)心深處，我早有感覺，自己正是為此而加入雷諾汽車的，之前的工作經(jīng)歷也正是為此刻而做的準(zhǔn)備，這再明顯不過了，但我仍然得說服麗塔。也就是說，如果你不去日本，我就不簽約。邁向亞洲（3）路易我的“背景”最理想，所以結(jié)論就是：應(yīng)該由我去日本?！蔽页泽@嗎？一點也不，從我過去的經(jīng)歷來說，這非常合乎邏輯。施維茨非常理智地拒絕落井下石，他不愿意借機要求重新談判而推翻先前雷諾提出的承諾，即以大約五十億美元換取日產(chǎn)汽車百分之三十六點八的股權(quán)。我于１９９８年１２月再度前來東京，解釋跨公司團(tuán)隊的精神內(nèi)容及功能。雙方的交集非常明顯，都是本著對汽車世界的一片醉心；隨后，區(qū)域性、競爭力及技術(shù)面的互補能力等問題，均被提出討論。義一稍后則坦言是這場關(guān)于如何振興雷諾的演示文稿，讓他決定在兩家企業(yè)同意結(jié)盟的前提之下，要求路易 　　　　 當(dāng)我看到事情正在開始有所進(jìn)展時，便對路易在此之前，該事件在雷諾內(nèi)部并未激起太大的反應(yīng)；有不少人參與了這項計劃，但是他們對于能否成功卻不抱太大的希望，在和沃爾沃合并失敗及從美國撤退以后，公司實在不想再失望一次。事情在三周之后總算有了結(jié)果。 　　　　 １９９９年３月初時，我正在日內(nèi)瓦參加汽車大展，有一位雷諾的同事急忙跑到會場里找我，并告訴我：“剛剛得到的消息，戴姆勒－克萊斯勒退出了。在戴姆勒－克萊斯勒的所有理監(jiān)事當(dāng)中，德方成員自施倫普以降均傾向把握此一難得的機會，不過美方成員則表現(xiàn)得十分不以為然。 　　 但是我們撐下來了，因為雙方企業(yè)都感受到彼此的互補性。合并后的戴姆勒－克萊斯勒旗下?lián)碛性S多品牌，國際化程度非常深，資金又充裕，且沒有人能忽視奔馳車在日本的影響力。福特婉拒了這項自己送上門來的機會，而雷諾汽車則踏出試探性的第一步，自１９９８年秋季以來，不管在協(xié)商或技術(shù)交流方面，雙方的接觸一直在良好的氣氛之下進(jìn)行，但是法國人并非日產(chǎn)的第一選擇。就和日本大環(huán)境的不景氣一樣，２０世紀(jì)９０年代對于日產(chǎn)汽車來說也是“失落的十年”：財務(wù)赤字年復(fù)一年，只有１９９６年例外。他們常常過于自負(fù)，結(jié)果欲速則不達(dá)；相反地，日本人讓我覺得比較可靠。施維茨在雷諾汽車的理事會議中，介紹了不同方案及不同的執(zhí)行方法。 　　　　 從一開始，我的立場便是明白指出，不管結(jié)盟以何種方式進(jìn)行，都必須付出非常大的心力。那么，意大利的菲亞特？也不合適；陸虎（Ｒｏｖｅｒ）已經(jīng)被ＢＭＷ給并購了，但是情況也不怎么好?！?　　　　 這個問題，大家很自然地用消去法來尋找答案。注意，這是很不尋常的訊息：該合并案在１９９８年春季進(jìn)行，而且確實造成了轟動，若是這兩大家公司都合并了，那么我們的前途何在？ 　　　　 雷諾的營運非常好，而且越來越好，只是一下子覺得自己的規(guī)模實在不起眼。施倫普及克萊斯勒109 / 110一個成本殺手的管理自白 作者 : 卡洛斯 　　 １９９８年５月７日，戴姆勒的約翰 　　　　 我們的想法是從戴姆勒和克萊斯勒的合并案而來。施維茨說了：“我們得認(rèn)真考慮是否有機會和另一家車廠結(jié)盟。有些人提議：“何不再嘗試與沃爾沃重頭來過？”但是大家早就沒信心了。敦恩的團(tuán)隊，深入分析這些可能的遠(yuǎn)東合作伙伴。 　　　　 １９９８年７月，路易我從來沒有考慮過和韓國車廠結(jié)盟，因為之前在美國時，曾經(jīng)和韓國車廠接觸過，讓我對他們不太有信心。 　　　　 排名日本第二大車廠的日產(chǎn)汽車則是在一場為了保持與豐田汽車之間的距離不被拉大、卻無意義的競逐中，一點一滴地消耗自己的實力。不過，日產(chǎn)汽車的老板義一仍舊鼓起勇氣，到各地拜訪世界各主要大車廠以尋求援助。戴姆勒和克萊斯勒剛剛才合并運作，新聞界運用了許多篇幅來報導(dǎo)，他們普遍贊揚這是一項了不起的策略，即將造成全球汽車工業(yè)版圖的重新洗牌。這是我們共同的感受。施倫普于一個月內(nèi)第四度親自造訪東京，為的是親口告知義一及日產(chǎn)其他董事，戴姆勒－克萊斯勒決定放棄該結(jié)盟方案。一件小小的原因，卻成就日后許多大事。這只是我個人的感想，但我認(rèn)為其他人應(yīng)該也是這樣想的，我花了好一段時間厘清這件事情。從三月初起到簽訂結(jié)盟契約之間，我們必須調(diào)適好心理，以面對未來局勢的變化。而戈恩雖未曾直接參與雷諾與日產(chǎn)的磋商，但他依然兩度插手影響了這項結(jié)盟計劃。 　　　　 時間是１９９８年１１月１１日，這天戈恩站在一張大黑板前方，在義一及另外六位日產(chǎn)汽車的主要執(zhí)行董事面前做了一場超過三小時的演示文稿。 　　　　 這兩家車廠于１９９８年９月至１２月間牽動逾一百二十名人員商討技術(shù)面及策略面的舉動，終于有了振奮人心的結(jié)果，而期間完全不涉及資金與權(quán)力問題。我只好再度插手，并且建議將這些法律定位問題先擱置一旁，先進(jìn)行諸如“跨公司團(tuán)隊”（ＣＣＴ）的非正式體制方案，也就是說先讓兩家公司共同組織一支工作團(tuán)隊。不過，路易施維茨便立即找我去談話，并且直截了當(dāng)?shù)貙で笪业囊庠福骸澳愫芮宄业南敕?，只有一個人能勝任到日本這項工作，那就是你。施維茨，我就會派戈恩去，因為在這種情況下，一名從未在國外生活過，也從未處理過重整業(yè)務(wù)，更從未顯露過其處理文化差異能力的人，絕不會是我考慮的人選。我得忠于自己的信念，絕不能說日產(chǎn)是最好的選擇，卻不派最合適的人選去，這一點都說不過去。 　　 施維茨的立場非常明確，他后來也說：“我心目中只有一個人選能夠做這項工作。就工作考量而言，我完全樂意接受這項決定，因為我知道在雷諾汽車?yán)铮贈]有其他人比我更合適負(fù)責(zé)這項工作?！睆囊婚_始，她就非?？陀^地分析，還說：“這將是很大的挑戰(zhàn)，不過人生難得遇見這樣的機會，說什么也要賭一次。 　　　　 在日產(chǎn)這件案子上，最主要還是看路易”而且我們?nèi)w都很明白他在那個情況下所做出來的反應(yīng)代表什么意義，他毫不猶豫，結(jié)盟的決定就是由他來做。 　　　　 剩下的任務(wù)就是獲得雷諾的大股東——法國政府——的首肯，其時法國政府還持有雷諾百分之四十四的股權(quán)。一家小小的法國企業(yè)竟能釣上日本第二大車廠，這實在讓人覺得新鮮。這其實也是從前次在與沃爾沃汽車合并過程中，因過度干預(yù)而導(dǎo)致欲速則不達(dá)的后果所得到的教訓(xùn)。 　　　　 就在路易雷諾的資產(chǎn)并非富裕，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上克萊斯勒，但是雷諾沒有負(fù)債，然而整個合并事件的演變在外界看來，就好像新娘子從白馬王子的手中被一個名不見經(jīng)傳的男子給搶走了。有一天，路易我反問：“你覺得呢？”他沒有說出百分比，只是告訴我：“要是我知道你認(rèn)為只有一半的成功幾率，我就不會同意結(jié)盟，我不會拿雷諾去下只有一半幾率的賭局。即使在法國，平常大家總是抱持樂觀的態(tài)度，但是對于這件合并案卻也是冷淡以對。更重要的是，讓兩支文化完全不同的工作團(tuán)隊在一個屋檐下運作實在是太大的挑戰(zhàn)。 　　　　 每個人都說克萊斯勒錯過了好機會，不過就算是他們得到合并的機會，也不知道他們是否能運作成功。魯茲便在１９９９年指出，日產(chǎn)合并案就像是把辛苦存在銀行里的五十億美元，全部扔進(jìn)大海里；兩年后，當(dāng)日產(chǎn)公布其營業(yè)報告時，有記者再次以這段話詢問他的看法時，根據(jù)《汽車周刊》（Ａｕｔｏｍｏｔｉｖｅ Ｎｅｗｓ）的轉(zhuǎn)述，魯茲的回答如下：“我當(dāng)時并沒有考慮到卡洛斯進(jìn)駐日本（1）日本？我只在１９８４年的時候去過一次，去參觀小松（Ｋｏｍａｔｓｕ），在那里待了兩天，如此而已。而