金融工廠化相關(guān)資料-全文預(yù)覽
【正文】 此“點將”的考慮，他從沒問過，“可能覺得我比較有空，而且有動力推進這件事情”。消減“阻尼系數(shù)”目前年僅30歲的顧敏，在2003年成了這一工程的操盤手。所謂“架構(gòu)”設(shè)計，簡而言之，就是要“解剖麻雀”。流程標(biāo)準(zhǔn)化，風(fēng)險控制得到加強?！逼桨布瘓F副總經(jīng)理顧敏說。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難以發(fā)現(xiàn)最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風(fēng)險，并為其提供全面的金融解決方案。各地區(qū)專業(yè)技能與資源無法有效共享，各地業(yè)務(wù)量有波動，理賠核保人員無從調(diào)劑余缺。隨著業(yè)務(wù)做大，機構(gòu)層級增加，管理制度執(zhí)行的“折扣率”同樣在放大?！逼桨哺倍麻L、常務(wù)副總經(jīng)理孫建一說。如今，現(xiàn)實離夢想正越來越近。金融工廠化相關(guān)資料作者：日期：在中國內(nèi)地某小鎮(zhèn)，你購買了一份中國平安的保險產(chǎn)品，那么，流程可能是這樣的：柜臺服務(wù)人員會將你的資料掃描進電腦，資料被迅速傳輸?shù)轿挥谏虾埥暮笤脚_，在那里，文檔作業(yè)部會對你的信息錄入、保全。平安集團就只銷售一份保險給你嗎?很可能不會，利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，它可以推測你潛在的理財需求推送其他產(chǎn)品，比如由其控股的深圳發(fā)展銀行的某款理財類或者小額貸款產(chǎn)品……這是中國平安集團董事長兼CEO馬明哲對于“綜合金融”的一個基本構(gòu)想：打造一個強大的后臺系統(tǒng)，提供綜合理財服務(wù)，提高單位客戶購買率，解決各項業(yè)務(wù)融合的難題?！爱?dāng)時，討論最多的，就是中國金融企業(yè)如何應(yīng)對國際金融集團多元化的經(jīng)營優(yōu)勢，以低成本、高效率、高品質(zhì)的服務(wù)抵御這股沖擊。以平安為例，分支機構(gòu)遍布全國300多個城市，全部是“五臟俱全”的“麻雀”，職能涵蓋從保單銷售到核保、理賠等整個業(yè)務(wù)鏈條，自主權(quán)力大?！爸T侯自治”式的管控架構(gòu)，在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、運營效率的局限性也日益明顯：運營和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)存在極大的地區(qū)差異，內(nèi)部流傳的一個經(jīng)典段子是，同樣“被狗咬傷”，全國范圍平安理賠規(guī)則有數(shù)十種，賠償額度相當(dāng)程度上取決于投保人在哪里被狗咬。一直以來，平安都有打造綜合性金融平臺的愿景，當(dāng)時平安已經(jīng)在保險、證券等板塊率先進行布局，可是，如果“小而全”的模式繼續(xù)，綜合金融根本無從落地?！耙嬲丫C合金融做起來，內(nèi)部分工只能越來越細，彼此各司其職，得依靠合力。人員術(shù)業(yè)有專攻，提高專業(yè)化服務(wù)水平。事實上，平安“后援集中”的構(gòu)想，早在上世紀(jì)90年代后期就已萌生，但其“頂層架構(gòu)”的設(shè)計在2002年才基本成型。顧敏是張子欣帶領(lǐng)的麥肯錫團隊的一員，2000年加盟平安?！皹I(yè)務(wù)分散的時候，各分支機構(gòu)統(tǒng)管人、財、物，集中化之后，后援中
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