【正文】 足他們的需要，建立飄柔與他們的情感，而這種情感恰恰就是一個(gè)品牌最有價(jià)值的東西”。當(dāng)一個(gè)食品品牌成為某種文化、時(shí)尚的象征時(shí)，它的傳播力、影響力和銷售力是難以估量的。食品營(yíng)銷，在今天產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，如果停留在賣吃的，已經(jīng)是沒(méi)有生存的余地了。假如你傳播的信息與消費(fèi)者已有的認(rèn)識(shí)或經(jīng)驗(yàn)相吻合，消費(fèi)者就容易理解，并愿意接受；反之，則會(huì)遭到消費(fèi)者的拒絕。而隨著產(chǎn)品資訊的泛濫，消費(fèi)者能夠認(rèn)識(shí)的產(chǎn)品資訊反而越來(lái)越少。消費(fèi)者與媒體的接觸面比以前廣泛了，但接觸深度卻比以前下降了。在這個(gè)消除舊印象、建立新印象的漫長(zhǎng)過(guò)程中，消費(fèi)者對(duì)你形象的認(rèn)識(shí)完全是混亂的、模糊不清的。例如環(huán)保型的易拉罐拉環(huán)、包裝紙的原料是再生紙、參加保護(hù)稀有動(dòng)物的提供保護(hù)；你要求你的員工定期打掃社區(qū)衛(wèi)生；你的廣告也是蘊(yùn)含環(huán)保精神......消費(fèi)者是有感性的，有情緒的。整合營(yíng)銷傳播，不像吃水果拼盤(pán)，更像踢足球，各種營(yíng)銷傳播工具各司其職，而且講究戰(zhàn)法，透過(guò)純熟的默契與教練的調(diào)度，發(fā)揮大兵團(tuán)的作戰(zhàn)實(shí)力。大陸的通路是跳躍式地成長(zhǎng)，而不是階段式成長(zhǎng)，要跟上乃至把握通路的變化，必須做比較長(zhǎng)期和前瞻性的研究。以往的另一個(gè)問(wèn)題，是頂益對(duì)經(jīng)銷商只有銷量的要求而沒(méi)有劃分區(qū)域的要求，通路中最大的問(wèn)題是區(qū)域間的不良競(jìng)爭(zhēng)和層次間的不良競(jìng)爭(zhēng)，造成市場(chǎng)價(jià)盤(pán)的混亂，通路利潤(rùn)較低。通路層次減少，通路中每一位經(jīng)銷商的相對(duì)利潤(rùn)是提高的，同時(shí)消費(fèi)者的利益也是提高的。掌控銷售渠道的五種手段：遠(yuǎn)景掌控、品牌掌控、服務(wù)掌控、終端掌控、利益掌控?？紤]到了這三個(gè)核心的問(wèn)題，結(jié)合系統(tǒng)的渠道規(guī)劃辦法，企業(yè)的渠道決策一般不會(huì)出現(xiàn)什么差錯(cuò)，渠道投資風(fēng)險(xiǎn)會(huì)降低、到最低。效率化：效率化不等于快，更不只是生產(chǎn)的快，而是能夠持續(xù)、及時(shí)、準(zhǔn)確地滿足顧客需要的行動(dòng)能力。通過(guò)廣告轟炸提升品牌的拔苗助長(zhǎng)是難以有效的。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一方面，企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于獨(dú)特性或差異化，差異化產(chǎn)生附加價(jià)值；另一方面，只有效率化才能以低成本實(shí)現(xiàn)差異化，才可以產(chǎn)生足夠的附加價(jià)值，由此確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。關(guān)系營(yíng)銷的4Rs理論以競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，在新的哲學(xué)層次上概括了營(yíng)銷的新框架。(3)關(guān)系。認(rèn)為企業(yè)與顧客是一個(gè)命運(yùn)共同體，建立、保持并發(fā)展與顧客之間的長(zhǎng)期關(guān)系是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的核心理念。同時(shí)，科特勒又重申了營(yíng)銷活動(dòng)中“人”的重要，認(rèn)為企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)可分為兩個(gè)部分：外部營(yíng)銷，滿足顧客的需求，讓其在購(gòu)買和消費(fèi)中感到滿意；內(nèi)部營(yíng)銷，滿足員工的需求，讓其在工作中感到滿意。就是對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的選擇，企業(yè)要優(yōu)先最大限度地滿足那部分消費(fèi)者；（4）定位（Positioning）。這樣就構(gòu)成了6Ps。營(yíng)銷組合的要素很多，McCarthy于1960年將這些要素一般地概括為4類：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，即著名的4Ps。 隨著市場(chǎng)的開(kāi)放，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)的發(fā)展具有跳躍性，營(yíng)銷也是跳躍的，中國(guó)企業(yè)若想在競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利地位，在營(yíng)銷上就要與國(guó)際接軌216。 營(yíng)銷投資的短期回報(bào)是生意建立，長(zhǎng)期回報(bào)才是品牌建立；有效品牌的建立是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要不斷地進(jìn)行建設(shè)和維護(hù)216。成功的營(yíng)銷就是使客戶對(duì)你的產(chǎn)品、服務(wù)有信心，同時(shí)你也會(huì)因此賺到很多錢，再用賺到的錢去提高服務(wù)水平?？铺乩盏挠^點(diǎn)：這不是一個(gè)正確的策略?？铺乩盏挠^點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)非常依賴媒體和廣告來(lái)做市場(chǎng)營(yíng)銷的工作，我認(rèn)為這是個(gè)非常大的錯(cuò)誤。這樣任天堂就在硬件、軟件、教育、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和服務(wù)上都加強(qiáng)了與顧客的來(lái)往。因此，開(kāi)拓新的門(mén)路以維持品牌在顧客中的地位，對(duì)任天堂就顯得至關(guān)重要。改變產(chǎn)品類型的余地最大，其基本目的是提高產(chǎn)品使用價(jià)值。重新定位使Tylenol擁有大批新的潛在消費(fèi)者，并從30億美元的止痛藥市場(chǎng)打入擁有120億美元生意機(jī)會(huì)的非處方藥品市場(chǎng)。以Tylenol這個(gè)藥品為例。定義要寬，為產(chǎn)品的系列開(kāi)發(fā)留足空間，這樣才能廣泛地吸引消費(fèi)者。關(guān)于沐林食品的定位，一種可能的面向更廣泛市場(chǎng)而又不增加其它資源負(fù)擔(dān)的重新定義，就是作為中高檔營(yíng)養(yǎng)快餐食品，消費(fèi)群體為早餐族、旅游族、加班族、懶惰族、禮品族（含集團(tuán)消費(fèi)）等。中國(guó)是一個(gè)如此無(wú)情的市場(chǎng)，只有根基好，又有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的少數(shù)幾家公司具備在市場(chǎng)發(fā)展初期階段成功運(yùn)作所需的技能、資源和能力。然而，盡管這個(gè)市場(chǎng)前景十分看好，大部分外國(guó)食品與飲料公司發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)要獲取即使很低的利潤(rùn)也不容易。因此企業(yè)的內(nèi)功是第一位的。在營(yíng)養(yǎng)早餐食品這個(gè)概念的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，目前沐林確實(shí)已經(jīng)抓住一個(gè)做市場(chǎng)領(lǐng)先者的機(jī)會(huì)，也在謀求一個(gè)尚不確定的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，而且獲得這個(gè)地位對(duì)于沐林具有至關(guān)重要的意義。不要做市場(chǎng)先烈：劉永好的“超前半步”之說(shuō)東方希望集團(tuán)的劉永好始終堅(jiān)持“超前半步”的原則。5．資源整合和衍生優(yōu)勢(shì)后來(lái)者如果在某些領(lǐng)域占有統(tǒng)治地位，往往在一些相關(guān)領(lǐng)域也能一馬領(lǐng)先。幸運(yùn)的是，由于威金森缺少充分的財(cái)務(wù)資源，它并沒(méi)能打垮吉列。1962年，英國(guó)的威金森推出了一種不銹鋼刀片。以前，人們使用折迭式剃刀或昂貴的安全剃須刀。首先，他們害怕淘汰已有的產(chǎn)品?！?．全力的財(cái)務(wù)投入攫取市場(chǎng)需要靠遠(yuǎn)見(jiàn)和經(jīng)年的努力來(lái)應(yīng)付巨大的研究和營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)。2．充滿韌性的管理成功的產(chǎn)品是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷上經(jīng)年累月點(diǎn)滴創(chuàng)新的結(jié)晶。在此階段，需有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)才能看到其潛在的大眾市場(chǎng)，并千方百計(jì)打開(kāi)這一市場(chǎng)。但事實(shí)是，微儀系統(tǒng)公司MITS才是真正的開(kāi)創(chuàng)者。幾年后，兩種品牌并列最佳，表明幫寶適已經(jīng)迎頭趕上，成了雅絲牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。以下是一些國(guó)際市場(chǎng)上的例子。認(rèn)為進(jìn)入市場(chǎng)的先后順序能夠使先行者自動(dòng)獲得鐵打的優(yōu)勢(shì)，這多少有點(diǎn)想當(dāng)然。投資效益：設(shè)備投資100萬(wàn)元，基建投資100萬(wàn)元（廠房800平方米），流動(dòng)資金600萬(wàn)元。二、一則公開(kāi)的招商信息：營(yíng)養(yǎng)、方便、廉價(jià)早餐食品的開(kāi)發(fā)湖南某企業(yè)發(fā)布：以糧谷類（如早稻米、玉米、高梁等）為主要原料，經(jīng)科學(xué)處理后，根據(jù)現(xiàn)代營(yíng)養(yǎng)學(xué)原理配以其它天然食品，加工成適應(yīng)不同年齡人群的營(yíng)養(yǎng)全面、食用方便、價(jià)格低廉的早餐食品。首先，市商委消費(fèi)服務(wù)處將原先征召的五類對(duì)象細(xì)化為六類，將原先的早餐連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)者改為早餐食品或飲品的生產(chǎn)加工場(chǎng)所，并增加了早餐連鎖經(jīng)營(yíng)投資者一項(xiàng)。凡是具有一定設(shè)備的早餐食品、飲品生產(chǎn)加工場(chǎng)所，有一定陪送車輛、能承擔(dān)一定區(qū)域內(nèi)的食品配送，具有經(jīng)營(yíng)統(tǒng)一配送早餐食品的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，具有設(shè)計(jì)、制造早餐商亭的能力，或具有早餐新品種的科研開(kāi)發(fā)能力的企業(yè)都可以報(bào)名。 社會(huì)各界呼吁政府重視學(xué)生、兒童青少年早餐安全性和營(yíng)養(yǎng)問(wèn)題，制定和頒布有關(guān)政策和措施，迅速組織制定和推廣中小學(xué)生早餐營(yíng)養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)；只有經(jīng)過(guò)全面診斷，對(duì)戰(zhàn)略定位、人力資源、資本能力、生產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈、品牌內(nèi)涵、策略過(guò)程等進(jìn)行協(xié)同整合，有效提升企業(yè)市場(chǎng)行動(dòng)力、研發(fā)能力、創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力等，才可能最終形成和確立沐林企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只有核心競(jìng)爭(zhēng)力得以形成，沐林才可能在食品行業(yè)確立其創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)地位。關(guān)鍵策略：科學(xué)的動(dòng)態(tài)的定價(jià)系統(tǒng)。關(guān)鍵策略2：準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，開(kāi)發(fā)最有價(jià)值的市場(chǎng)、最具可操作性（成熟）的市場(chǎng)、最有潛力的市場(chǎng)……。進(jìn)一步，當(dāng)諸如市場(chǎng)業(yè)績(jī)與預(yù)定計(jì)劃差缺很大、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)及價(jià)格策略等重大營(yíng)銷決策出現(xiàn)失誤甚至危及到企業(yè)生存時(shí)尚不清楚自己到底是錯(cuò)在哪里，對(duì)錯(cuò)誤后果的嚴(yán)重性也往往缺乏深刻認(rèn)識(shí)。定位：適合兒童、女性、白領(lǐng)男性、知識(shí)老年人，品味，休閑，綠色，自然。關(guān)鍵策略：專業(yè)整合，促成各環(huán)節(jié)有序、良性互動(dòng)，建立高效率的行動(dòng)系統(tǒng)。4．品牌建立：仍然是一個(gè)定位問(wèn)題而不是廣告問(wèn)題，只有有效的宣傳才能為品牌建立創(chuàng)造價(jià)值。可能途徑：更多賣點(diǎn)，更具親和力的賣點(diǎn)，更多的管道。引進(jìn)策略：相應(yīng)的機(jī)制設(shè)計(jì)。品牌服務(wù)：打造與國(guó)際接軌的企業(yè)形象，打造國(guó)際化品牌全程服務(wù)，品牌確立，社會(huì)互動(dòng)溝通。在有效市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，提出清晰的營(yíng)銷地圖，合理的戰(zhàn)略布局，包括市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃、主要區(qū)域的營(yíng)銷戰(zhàn)略、早餐屋單店經(jīng)營(yíng)的模式設(shè)計(jì)、預(yù)算和財(cái)務(wù)分析，產(chǎn)品系列規(guī)劃（不是以產(chǎn)定銷，而是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，提供市場(chǎng)滿意的商品），廣告規(guī)劃（包括投入力度、投放程序、與銷售協(xié)同、有效監(jiān)控、傳播資源整合等），各種營(yíng)銷要素的優(yōu)化組合（包括營(yíng)銷隊(duì)伍、定價(jià)、渠道、促銷、終端等），消除行動(dòng)能力的短板，提出突破關(guān)鍵陣地的戰(zhàn)術(shù)謀劃與創(chuàng)意，使“雙通路”相得益彰。 幫助沐林迅速提高戰(zhàn)略行動(dòng)力，建立高效率的組織系統(tǒng)（包括管理架構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、作業(yè)流程等），消除短板（資源和能力方面，可能引進(jìn)有卓越實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人組成強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)），全面提升企業(yè)素質(zhì)（包括國(guó)際化、風(fēng)險(xiǎn)管理、建立積極的企業(yè)文化等）；216。 關(guān)鍵的是要盡快制定和實(shí)施一個(gè)致勝的整合戰(zhàn)略，而不只是采取一些獨(dú)立的策略行動(dòng)！216。 產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟尚不清晰，如何整合戰(zhàn)略伙伴資源建立有效的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，支持沐林的健康穩(wěn)定發(fā)展216。 廣告策劃（準(zhǔn)確打動(dòng)目標(biāo)客戶群，取得預(yù)想效果）216。 市場(chǎng)調(diào)查（事關(guān)營(yíng)銷目標(biāo)的現(xiàn)實(shí)性、過(guò)程管理的可操作性）216。 相比于敵人的裝備精良和訓(xùn)練有素，我們更象是一支臨時(shí)組成的地方武工隊(duì)216。而且，對(duì)于“早餐谷物”概念，完全可以不采用類似沐林的生產(chǎn)系統(tǒng)，同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品概念上甚至有更多的細(xì)分和創(chuàng)新。沐林的困惑與矛盾：進(jìn)一步的解析（5）n 市場(chǎng)新手如何面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、隊(duì)伍，等等，一切都是全新的。這樣的促銷投入的效果可想而知。沐林目前的產(chǎn)品定位很難迅速滲透地級(jí)市場(chǎng)。 媒體的質(zhì)量：沒(méi)有權(quán)威性（小報(bào)）；即使是小報(bào)，其分量也不夠；宣傳的落點(diǎn)離產(chǎn)品太遠(yuǎn)太軟，只談營(yíng)養(yǎng)，沒(méi)有到位只有進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的市場(chǎng)分析，才能把握市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。沐林立意早餐文化，主張產(chǎn)品進(jìn)入主食行列，立意超前，這無(wú)疑是十分艱巨的使命。 產(chǎn)品定位的風(fēng)險(xiǎn)（產(chǎn)品本身的特質(zhì)為方便、營(yíng)養(yǎng)、天然、健康、安全，如果專注于早餐概念，是否不得要領(lǐng)，考慮到中國(guó)的消費(fèi)現(xiàn)實(shí)，是否會(huì)“揀了芝麻丟了西瓜”）；216。 沐林作為初入食品行業(yè)的新手，如何應(yīng)對(duì)新行業(yè)所面臨的激烈或潛在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；216。 據(jù)說(shuō)有廠商從德國(guó)引進(jìn)同類生產(chǎn)線已投產(chǎn)，而且投入力度較大。 沐林谷物早餐系列食品的更多特點(diǎn)：富含人體所需的“第七營(yíng)養(yǎng)素”——膳食纖維216。 沐林的形象代言人：“太陽(yáng)娃娃”216。216。 2000年3月成立，總投資9500余萬(wàn)元，年生產(chǎn)能力20100噸早餐食品。沐林現(xiàn)代食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷規(guī)劃項(xiàng)目建議書(shū)沐林概況216。216。2002年市場(chǎng)占有率7%，2003年到11%，2004年到18%，2005年達(dá)到26%。 谷類營(yíng)養(yǎng)早餐的代表：“沐林”早餐216。 沐林谷物早餐系列食品的基本特點(diǎn)：“天然、營(yíng)養(yǎng)、方便、衛(wèi)生”216。 虎視耽耽的佳樂(lè)士、達(dá)能，也包括康師傅、旺旺、娃哈哈等，都是潛在的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；216。 強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，相對(duì)較弱的營(yíng)銷能力，市場(chǎng)業(yè)績(jī)嚴(yán)重制約了后續(xù)發(fā)展所要求的持續(xù)投入，企業(yè)發(fā)展如何盡快進(jìn)入良性循環(huán)；216。 目前的產(chǎn)品組合及其表現(xiàn)能否支撐沐林主張的“早餐革命”理念；216。沐林的困惑與矛盾：進(jìn)一步的解析（1）n 現(xiàn)有系列產(chǎn)品定位與市場(chǎng)需求之間的矛盾，或者說(shuō)，當(dāng)前定位的中高檔產(chǎn)品滲透市場(chǎng)所需要的時(shí)間過(guò)程與公司快速啟動(dòng)市場(chǎng)的愿望之間的矛盾歸根到底是如何準(zhǔn)確定位的問(wèn)題。然而，營(yíng)養(yǎng)看不見(jiàn)摸不著，怎樣才能獲得差異化品牌印象？沐林既然要做這個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就不能只停留在狹窄的可理性認(rèn)識(shí)“營(yíng)養(yǎng)”的部分客戶群，而應(yīng)擴(kuò)大到主流社會(huì)才能建立品牌與充分的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。 廣告訴求點(diǎn)和訴求對(duì)象模糊，沖擊效果較差我們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)內(nèi)鋪貨及市內(nèi)其他批發(fā)渠道鋪貨率明顯很低。②以長(zhǎng)沙為例，在投入相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的媒體廣告宣傳過(guò)程中，除新大新等較大型商場(chǎng)外，市場(chǎng)的鋪貨率極低，渠道建設(shè)不到位，且在各商場(chǎng)的陳列及促銷顯得混亂，貨架位置有偏差，品種不合理，分銷力量薄弱，負(fù)責(zé)商場(chǎng)的營(yíng)銷人員缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督管理，終端維護(hù)不力，市場(chǎng)信息不能及時(shí)反饋。營(yíng)銷的手段單一，缺乏創(chuàng)新，效率很低，難以支持沐林食品所倡導(dǎo)的消費(fèi)概念。除了眾多的可替代品以外，據(jù)了解，國(guó)內(nèi)已有廠商啟動(dòng)類似的生產(chǎn)線，有實(shí)力進(jìn)軍該市場(chǎng)者更多，并可以在短期內(nèi)迅速建立相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力。 我們?cè)诿魈帲奶帩摬責(zé)o數(shù)的敵人，他們強(qiáng)大狡猾，蓄勢(shì)待發(fā)，伺機(jī)而動(dòng)216。更多的細(xì)節(jié)問(wèn)題，都需要借助合理的系統(tǒng)模型和專家經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行科學(xué)的分析、論證和評(píng)價(jià)216。 全面開(kāi)花還是重點(diǎn)突破個(gè)別市場(chǎng)216。 員工，尤其是骨干員工的參與性、積極性、穩(wěn)定性216。 ……沐林如何度過(guò)黎明前的渾沌，迎接morning的朝陽(yáng)？沐林怎樣才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如何建立有效品牌？如何數(shù)倍數(shù)十倍地提升企業(yè)價(jià)值？216。 幫助沐林制定一個(gè)致勝的戰(zhàn)略規(guī)劃，以通過(guò)科學(xué)的市場(chǎng)定位、