【正文】 品類品類能在沒有代表性品牌的情況下發(fā)展起來，本身是極具生命力的，領(lǐng)導品牌不需要太多地考慮競爭不足和為品類代言的問題，它應該關(guān)心的是拓展品類。從蒙?？?，蒙牛品牌所屬不僅有各種花色的常溫奶、低溫奶，還有各種口味的乳飲料、奶粉、雪糕，高端奶、酸牛奶等產(chǎn)品雖然推出了特侖蘇、冠益乳等等新名字，但統(tǒng)統(tǒng)標以蒙牛商標。這是蒙牛冒著失去公司控制權(quán)的風險，也要融資“狂奔”的原因，它在六年間從零超越了原來的領(lǐng)先品牌。一旦品牌抵達領(lǐng)導位置，要立即加以營銷，并確保讓盡可能多的人們知道。品牌最好能擁有一個經(jīng)典品項，那有助于顧客認知和記憶品牌，但一定要確保這是最有銷量前景的品項，而且在經(jīng)營中可以有更多補充品項同時存在，已有品類的顧客了解這是不同的產(chǎn)品形態(tài)。盡可能地追求速度既有品類已被人們所接受，品牌無須擔心風尚化。蒙牛最初的品牌訴求是“來自大草原，自然好味道”，強調(diào)自己源自大草原的“出身”，和區(qū)域心智資源結(jié)合起來，是第二種不錯的選擇。同時，信任狀也為顧客提供了選擇品牌的理由，吸引顧客關(guān)注和購買，協(xié)助品牌贏取市場。品牌打造所追求的結(jié)果不變：成為品類的代表。在一些生活必須及傳統(tǒng)性領(lǐng)域，例如服裝、食品、餐飲、房產(chǎn)等等，其中有許多的品類早已存在，只是人們習慣于無品牌消費或選擇當?shù)仄放?，這為創(chuàng)建統(tǒng)領(lǐng)性的全國品牌提供了機會。中國有可能和國外流行汽水不同，興起天然草本飲料消費，甚至令其風行世界。從創(chuàng)建品牌的起點看，品牌打造是從既有的品類需求中細分出新的品類，就象可口可樂從飲品中細分出了可樂。也就是說，看好一個品類的前景，要同時考慮將品牌建立在哪里。回應這種看法最恰當?shù)睦?，也莫過于可口可樂，可樂在美國的經(jīng)濟比重可有可無，但可口可樂一樣是人們公認的美國“名16片”。王老吉聯(lián)同其他涼茶企業(yè)，借助政府支持，把廣州打造成“涼茶之城”，是為涼茶培育區(qū)域心智資源的起點。區(qū)域獲得這些信任狀之后，要廣泛地營銷出去，與區(qū)域內(nèi)品類的繁榮相呼應，促進區(qū)域心智資源的形成。打造區(qū)域心智資源有三個要點，首要的是獲取政府支持，因為只有政府才能提供一個品類蓬勃發(fā)展的環(huán)境，并具備足夠的公信號召力，喚起大家的一齊參與。老實說，這一點盡量不早出現(xiàn)為好，因為這就是前面提及的指向品類內(nèi)競爭的做法（象“涼茶始祖”），最好先作為品牌“備而不用的王牌”。事實上，在電腦業(yè)功能、速度、穩(wěn)定性都很重要，但微軟和英特爾各自主15導了品類標準。王老吉用心經(jīng)營，將在很多方面都構(gòu)筑起更高的運營門檻，這些將和品牌在心智的優(yōu)勢配合起來，雙重保衛(wèi)領(lǐng)導地位。如若還有所擔心的話，則可以增加以下的三重保障。正是在代言品類的過程中，品牌本身會加強品類代表地位，從而又能更好地代言，更好地引領(lǐng)競爭和維護品類。事實上，如果為了強調(diào)品牌，王老吉本身有很多值得顧客認知的地方。在王老吉取得不斷成功的過程中，許多涼茶品牌加強了發(fā)力，其中不乏強調(diào)“下火”功效的，將涼茶當成了清熱良藥。第二方面，由于是自己推出的品牌，第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進和有效做大品類的競爭作用。容納競爭，共同發(fā)展，是開辟性品牌自誕生起就須恪守的信條。品類因競爭增多和增強而不斷壯大，作為品類代表和開創(chuàng)者的品牌也自然受益最多。而且，不是期望競爭既少且弱，而是需要競爭既多且強。沒關(guān)系，王老吉的營銷能讓人判斷它的檔次。品牌13在走出戰(zhàn)略源點期之前，應該樹立非常鮮明的源點人群概念，并盡量回避太低勢能的市場。鮮少品牌，可以做到象可口可樂那樣，為檸檬味汽水產(chǎn)品推出雪碧品牌，為橙味汽水產(chǎn)品推出芬達品牌。品牌延伸是指一個品牌騎跨進入多品類領(lǐng)域，它可以借助品牌的知名和熟悉度，為新推出的產(chǎn)品贏得一波關(guān)注，短期內(nèi)收獲一些銷量。家庭消費在中國同樣是主力市場之一，王老吉也相應地推出了6連罐包裝。但可能會招來疑問：單一品項如何去很好地滿足更多的顧客消費，比如家庭購買？可口可樂的解決之道同樣值得參考。保持品項焦點正確的做法是可口可樂的做法。成功常帶來自大、貪婪和麻痹，會最終害了它。此時分兵進入其他業(yè)務領(lǐng)域，一旦在新的業(yè)務領(lǐng)域遭遇強大的競爭對手，更會把企業(yè)原本應該投在已有品類上的資源搶走。很多行業(yè)的經(jīng)驗表明，品類開創(chuàng)兼領(lǐng)導者的市場份額，在走出戰(zhàn)略源點期之前，應該保持不低于50％。作為品類代表和開創(chuàng)者，品牌最初的成長可能就是品類的成長，但遲早會有競爭者加入，品牌在高速發(fā)展期要確保自己的成長速度高于品類，以守衛(wèi)代表地位。一旦后來者超越先發(fā)者，它將最終成為品類的代表，并從此壓制住先發(fā)品牌（參閱副文《在既有品類創(chuàng)建品牌》）。作為品類代表性品牌，只要市場激起了需求，它總是能贏得顧客的優(yōu)先選擇。這些工作極大地開啟了涼茶品類需求，也支持著王老吉品牌持續(xù)地高速發(fā)展。 做大品類需求如果說初認知期在于明示品牌歸屬何種品類需求，孕育期在于讓人們深入認識這一品類需求，到了高速發(fā)展期，尤其為品牌注入熱銷概念而贏得“英雄”形象后，品牌將可以發(fā)揮自己的影響力，轉(zhuǎn)向于致力做大品類需求，引領(lǐng)品類成長。其一，品牌仍在創(chuàng)造新顧客，熱銷信息作為信任狀，能有效化解品牌及品類可靠性質(zhì)疑，打消人們初嘗顧慮，吸引新顧客嘗試；其二，熱銷傳遞出“時尚”信息，能引發(fā)和制造潮流效應，吸引更多顧客消費；其三，品牌通常從具有品類區(qū)域心智資源的地區(qū)，或某個其他地區(qū)市場啟動，不免帶有“地方品牌”印記，突出的熱銷概念將擊破這種負面認知，改良和奠下全國性大品牌的發(fā)展基因（現(xiàn)在王老吉是全國熱門品牌而不僅是“南方人喝的飲料”了）；其四，熱銷和英雄形象為顧客創(chuàng)造了談論價值，能啟動口碑滾動傳播，推動品牌進入更多人心智，促進品類消費。但要提醒的是，不要無中生有捏造熱銷概念，那樣只會讓一個品牌在真相大白之日立刻變得聲名狼藉。一種方式是用銷量來衡量，可以拿品牌的銷量和競爭品牌的銷量進行對比，而且時間可以靈活把握，比如一個月、兩年或者五年，只要品牌在這個時段內(nèi)處于領(lǐng)先地位就行。綜合考慮，減弱央視傳播有滋生品牌“受挫”信號可能，于是王老吉堅持了央視投放，并在后來加大了投入。王老吉2003年開始登陸中央電視臺做廣告，之后因品牌在高勢能地區(qū)發(fā)展很好，而全國許多地方市場尚未進入，曾考慮將資源依據(jù)地區(qū)重要性側(cè)重分配，減少央視投放而加大地方投入，以此獲取更佳回報。一方面，停滯的品牌缺乏新鮮信息刺激，顧客對其關(guān)注會減少，之前不斷改觀的品牌印象會很快穩(wěn)定而“固化”下來，現(xiàn)時的品牌認知成為最高點。一方面，品牌必須為自己及時補充品牌勢能，保持高速發(fā)展，乘勢沖上一個較大的規(guī)模。因為高價相對鎖定較少數(shù)目標人群，意味著品牌要放緩啟動的節(jié)奏，同時高價也帶來較高勢能的源點人群消費。顧客在一定程度上以價格來衡量價值，當一個新品牌和新品類以比主流消費更低的價格出現(xiàn)時，顧客會認為這也是更低等級的消費選擇。由于首先在經(jīng)濟和消費發(fā)達地區(qū)以及重要中心城市建立了品牌，取得良好的消費影響，事實上，王老吉很多市場的拓展是應渠道商的要求進入的，而且當?shù)匾呀?jīng)候備了許多熱望的潛在顧客。最佳的狀態(tài)，就是做到“順勢而為”，直至市場拉動品牌進入。它在涼茶故里獲取的源點人群顧客，對建立和保持品牌的涼茶品類代表地位，有信任狀支持作用，有利品牌在各個地方贏得認同。有的國家或地區(qū)被公認在某些品類打造上有特別優(yōu)勢，稱為區(qū)域心智資源優(yōu)勢，這些地區(qū)也就被認為在該品類消費上更為領(lǐng)先。同時，既然那些經(jīng)常有宴請應酬的商務人士和頻繁在外就餐的高收入人員都在飲用王老吉，一般的大眾會相信這是不錯的飲品，對可能出現(xiàn)的負面情況傾向于忽視，或者有積極的理解。品牌率先贏得此類顧客，可利用這種廣普的示范性和影響力，化解更多顧客對新品牌和新品類的顧慮感。類似地，尼康相機選擇了專業(yè)攝影師為源點人群，有效帶動了普通攝影愛好者消費。要選擇好這類源點人群，首先應考量該人群是否適合本品類消費，以及他們在評估本品類消費方面是否有權(quán)威性及說服力。選擇源點人群大多數(shù)消費者，在作出購買選擇時都會不知不覺地參考他人消費行為。首先，新品類或新品牌的產(chǎn)品難免會有一些缺陷，緩節(jié)奏的推進，使品牌有時間和機會根據(jù)市場反饋來修正產(chǎn)品和完善各項運營，把激發(fā)負面反應的因素減至最低。在這種模式下，品牌較均勻地加速發(fā)展，在初認知期之后，有一個相對較長的低速階段作為品牌和品類的孕育期，讓人們有機會慢慢而充分地了解品牌和品類，深入認識其價值。過多的非適宜顧客，容易滋生負面口碑，進而影響新品牌和新品類發(fā)展。二、避免風尚化發(fā)展一些品牌會安全地通過初認知挑戰(zhàn)的考驗，順利進入顧客心智，并逐漸獲得不錯的市場。但這主要是在廣東這一涼茶傳統(tǒng)市場所采用，當王老吉品牌面向全國市場打造時，它站在品類代表的立場，轉(zhuǎn)向強調(diào)品類信任狀，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。另外有兩個使用信任狀的訣竅。例如，對可口可樂來說，“世界第一品牌”或者“世界上最暢銷的飲料”就是頂級的信任狀，這可以支持它進入任一國家或地區(qū)市場。一是品牌在顧客心智打造，占據(jù)心智的品牌最終會贏得市場，因此品牌推出早期應以進入心智為首要，必須集中品項。王老吉的品牌營銷均以紅罐品項為“主角”，特別是在電視廣告和戶外廣告上，極力展示此一品項，致力于將其打入顧客心智。選擇品項的一個重要技巧，是采用“有意味的形式”，即讓品項能寓意、體現(xiàn)品牌所要代表品類的特征或功能，這將有助顧客對品牌加強認識和加深印象。如果品牌能擁有一個鮮明、獨特而令人難忘的代表性品項，將有利于進入顧客心智并扎根其中，在顧客產(chǎn)生品類需求時也易于被最突出和優(yōu)先地選擇。它最初在中央電視臺的廣告，只訴求王老吉是一種預防上火的飲料，而沒有出現(xiàn)“涼茶”這個字眼。比如，紅牛把自己品類命名為“能量飲料”，就非常適合。這意味著，顧客只有在清晰判斷品牌所屬品類后，才有可能在心智中給品牌分配一個位置并儲存下來。顧客對品牌的初認知將決定品牌的未來發(fā)展，因為認知一旦形成就很難改變。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌后續(xù)的發(fā)展和戰(zhàn)略路徑奠定了基礎(chǔ)。作為伴隨王老吉品牌成長的戰(zhàn)略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益于正確定位，同樣有賴于它創(chuàng)建定位的戰(zhàn)略歷程，即品牌的戰(zhàn)略源點期規(guī)劃。王老吉涼茶品牌發(fā)展戰(zhàn)略目錄一、王老吉品牌戰(zhàn)略歷程應對初認知挑戰(zhàn)……………………………………………………2避免風尚化發(fā)展……………………………………………………5及時補充品牌勢能………………………………………………7防止品牌泛化……………………………………………………10維護品類…………………………………………………………12副文：在既有品類創(chuàng)建品牌…………………………………………15二、王老吉的定位讓品牌成為品類的代表…………………………………………18為新品類重新定位………………………………………………19采用單一產(chǎn)品……………………………………………………20不要依賴品牌形象和文化塑造…………………………………21不要排斥競爭……………………………………………………22三、王老吉案例研討案例解讀…………………………………………………………24答疑解惑…………………………………………………………27王老吉品牌戰(zhàn)略歷程①據(jù)2008年3月的官方數(shù)據(jù)，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中國飲料第一罐”。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的愿景，并預期能為中國企業(yè)創(chuàng)建世界級品牌做一個示范。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰(zhàn)略歷程，可稱之為品牌的戰(zhàn)略源點期。當它第一次出現(xiàn)在顧客面前，會受到審視和疑問：這是什么？此時品牌必須盡快讓顧客獲得正確認知，化解他們的疑問，并尤其要注意防范負面信息，因為顧客對新生品牌的負面信息格外敏感。實際上，顧客的心智只儲存品類及其代表性品牌，對更多的選擇傾向于忽視。恰當?shù)钠奉惷Q，應該簡單、明確，最好還能寓示品類的實質(zhì)。王老吉在邁向全國品牌打造的早期，考慮到?jīng)霾枋且环N廣東地方性傳統(tǒng)飲品，北方地區(qū)對之甚難認知，就采用了一種很機巧的做法，即突出“預防上火”這個普遍的中醫(yī)概念，避開對“涼茶”品類的解釋和宣傳。打造代表品項一個品牌，有可能會推出不同形態(tài)的產(chǎn)品或服務項目，稱之為不同的品項。品牌應該在早期就有意識地甄別或設(shè)計出自己的代表性品項，集力打造，甚至在成功后也能象可口可樂那樣保留這一品項印象。在品牌發(fā)展早期，代表品項就是品牌的最佳“明星代言人”。以王老吉為例，易拉罐顯然不如帶蓋的PET瓶品項更適合攜帶消費（可多次飲用），家庭消費也應該以大包裝更為實惠，王老吉為什么不以更多品項去更好地滿足顧客需求呢？這里須把握兩個原則。一種有效的防范措施，是為品牌或品類獲取信任狀，以支持它是安全、可靠和貨真效實的產(chǎn)品。需注意的是，信任狀只是保護因素，它在品牌及品類定位正確的基礎(chǔ)上發(fā)揮護航作用，不能依賴信任狀把一個缺乏定位的品牌打造成功。王老吉最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。此一較高級的信任狀，為涼茶品類和王老吉品牌在較長時期內(nèi)的發(fā)展消除了障礙。出現(xiàn)“呼啦圈效應”的原因，在于品牌未能把握好推進的節(jié)奏，過早地鋪開發(fā)展，結(jié)果吸引了過多的非適宜顧客。創(chuàng)造趨勢與大起大落、風尚一時相對立的品牌發(fā)展模式，是創(chuàng)造趨勢。早期的緩步發(fā)展，帶來兩方面的好處，使這些品牌在孕育期免受集中、突發(fā)的負面沖擊，有效防范了呼啦圈效應的引發(fā)。也就是說，要力求讓新生品牌先取下最有影響力的市場，再依次帶動受影響的下級市場，以使品牌每進一步的市場拓展，都是趨勢而去，順勢而為。其他類型的顧客人群，則相對任其自然地跟隨產(chǎn)生。品牌能夠首先被此類人群接受，意味著經(jīng)過了“專家顧客”的認可，證明它確實具有專門價值?！案叨巳巳骸笔窍鄬Χ缘?，對不同品牌有不同的標準，而且不局限于以收入作為衡量。實踐證明此舉非常有效，王老吉因此可以很容易地被了解和接受，并迅速帶動了更廣人群的消費。首先評估，哪些地方對品類消費而言是有號召力的地區(qū)。這是王老吉首