【正文】 水平不一致，導致不能真實合理地反映項目管理水平。 按工程施工的不同階段，項目制造成本可分解為：土方、護坡樁、降水、墊層等前期準備工作的制造成本；結構工程制造成本；粗裝修工程制造成本；精裝修工程制造成本；安裝工程制造成本。 注二: ； ； 項目預算制造成本的編制 基本概念 項目制造成本是項目經(jīng)理部為完成業(yè)主合同而組織項目實施過程中所需發(fā)生的全部費用。 項目經(jīng)理對經(jīng)理部領導成員及職能部門的考核 項目經(jīng)理可遵照《工程項目管理手冊》，以鼓勵先進鞭策后進。 體評價上報總經(jīng)濟師。 成本管理工作考核 公司對公司責任者及責任部門的考核 考核責任分工考核類別考核者考核對象說 明 總經(jīng)濟師 就考核期內公司京內外項目成本管理狀態(tài)經(jīng)營效益及存在問題寫出專題報告報總經(jīng)理做為考核依據(jù)項目策劃經(jīng)理 由總經(jīng)濟師按成本管理職責完成情況提出考核意見報總經(jīng)理參考項目經(jīng)理Ａ 總經(jīng)理 。 合同經(jīng)理 1)、具體負責項目預算制造成本實施計劃的編制，并組織認真貫徹執(zhí)行； 2)、是項目成本管理及經(jīng)營效益的直接責任者； 3)、把住業(yè)主合同關，熟悉合同的每一條款的深刻內涵，力爭從合同條款中尋找可以進行索賠的依據(jù)； 4)、經(jīng)常檢查各部門成本管理工作動態(tài)，并予以具體的指導與幫助； 5)、定期（季、年度）召開成本分析會，并在此基礎上向公司合約部，財務部提交成本分析報告。 建立低值易耗品分供方商供應點，以統(tǒng)一的供貨單價（可依據(jù)市場價格變動情況按年度進行升降調整）為項目提供服務，減少中間商的層層加碼。 ７）資金部： a、協(xié)助項目及時收回工程預付款，工程進度款，索賠款及其它款項； b、如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，提出可行性調研報告供總經(jīng)濟師、總會計及總經(jīng)理參考。 i、負責項目成本考核； J、向投標部提供各種類型已完單位工程實際成本資料及企業(yè)專業(yè)成本資料。 3)經(jīng)常組織召開項目成本管理研討會，暴露成本管理工作中的薄弱環(huán)節(jié)并研究解決的辦法，對好的管理經(jīng)驗及時組織交流。項目區(qū)域責任工程師是區(qū)域范圍內成本管理直接責任者專業(yè)監(jiān)理工程師是專業(yè)范圍內成本管理責任者 成本管理職責： 公司建立以總經(jīng)濟師為首的上下一條龍的成本管理責任制，并明確各自成本管理職責以形成緊密的聯(lián)系與約束，確保項目預算制造成本的實現(xiàn)，真正如實地及時地反映出項目的經(jīng)營效益，使項目管理水平得以全面的提高。物資公司對所采購材料比質比價。４、施工安全目標實現(xiàn)情況。 項目竣工兌現(xiàn)獎勵公司工程部、質保部、安全部、合約部、財務部、資金部、發(fā)展等部組織方針目標考核。３、公司資金部負責復核與審 查項目經(jīng)理部收回的各種 款項。１、項目進行成本核算與分析并寫 出報告上報合約部、財務部。３、合約部： 1)負責期間預算制造成本的調整 （由于設計修改，洽商、施工組 織設計方案的修改、工程索賠引 起費用的升降）。 實施階段控制 期間預算制造成本： 分包成本 直接成本 間接費成本階段實施計劃： 分包成本 直接費成本 間接費成本 期間實際成本： 分包成本 直接費成本 間接費成本１、經(jīng)理部要按照《工程項目管理手 冊》之規(guī)定建立各種臺帳基礎資 料，從開工到竣工做詳細的記 載。 編制項目預算制造成本 實施計劃項目經(jīng)理部負責編制，上報公司財務部、合約部審批。 開 標由合約部組織，在工程部、財務部、工程協(xié)力公司、項目參與下開標。 項目經(jīng)理召開全體管理人員會，對業(yè)主合同進行交底。５、公司項目策劃經(jīng)理（重大項目總經(jīng)理應參 與）主持，合約部牽頭、財務部、工程部、 工程協(xié)力公司、項目經(jīng)理參加共同研究確 定項目分包方式及期間費用等。 投標前決策 由公司市場營銷領導小組根據(jù)上述投標方案，投標報價，分析競標對手動態(tài)，確定投標策略，最后拍板定下投標總價，進行投標。 ２、按工程分項計算工程量，(表格標準化） ３、建立投標報價數(shù)據(jù)庫。公司投標、 合約、財務、工程、技術、資金、資產(chǎn)等部、 物資公司及項目經(jīng)理參加。 成本管理因為涉及面廣，加上公司正處于改革與發(fā)展中，隨著時間的推移，工程實踐中一定會涌現(xiàn)出更好的辦法并會積累許多寶貴的經(jīng)驗，故本《手冊》每隔一段時間需進行一次修改，以期使《手冊》更湊完善，滿足公司工程總承包體制管理的需要，更好地為項目服務。 本《手冊》明確闡明了要建立以公司總經(jīng)濟師為首的成本管理責任制，并明確了各自成本管理責任，強調要加強總部部門間、部門與項目間以及項目內部各部門之間的相互溝通與合作，以便真實反映成本動態(tài)，確保項目竣工時取得一個較好的經(jīng)營效益。本《手冊》在編制過程中注意了上述方面的問題，在起草過程中參閱了公司有關文件與資料，各篇文章形成后經(jīng)有關人員反復的論證與修改，可以說已基本理順了公司內部成本管理方面的相互關系，可作為指導當前項目成本管理工作的規(guī)范性文件。近幾年來隨著公司經(jīng)營規(guī)模的不斷擴展，在項目成本管理方面摸索出許多寶貴的經(jīng)驗，取得了一定的成績，但由于公司核算制度不夠健全，不配套，部門之間分工界定不清，存在著業(yè)務相互重疊，或相互矛盾，及橫向缺少交流與溝通，形成成本核算不能正確反映成本狀況的現(xiàn)象。在貫徹執(zhí)行中如有不理解或不明確之處，應及時與公司有關部門聯(lián)系與溝通，以期使《手冊》更好的得以貫徹執(zhí)行。 本《手冊》具有一定的操作性，是指導當前項目成本管理工作有力的工具。 《項目成本管理手冊》編委會 一九九七年七月 １、項目成本管理程序、項目成本管理運行程序收到標書－投標決策前工作 １、公司市場營銷導小組召開合同評審會，詳合 同評審程序文件６“合同評審”。 要求投標部： １、逐步建立與完善材料價格信息庫。要求財務部： 逐步建立與完善企業(yè)專業(yè)成本資料庫要求人事部： 密切配合項目投標工作，及時選擇好項目經(jīng)理，使其從投標開始就參與投標工作的全過程。（即項目產(chǎn)值效益率）３、工程部提出項目合同工期內的定員人數(shù)４、人事部、財務部就項目現(xiàn)場經(jīng)費（消費基 金、活動經(jīng)費、業(yè)務招待費等）提出初步 意見。 如未中標，市場營銷領導小組要及時組織有關部門分析原因，吸取教訓，作為下次投標的借鑒。 發(fā) 標 由合約部編制合約標底 合約部在投標期間就要選擇好分承包方，供投標報價之需要，中標后再正式發(fā)標。 3).簽約 在上述工作完成后,由項目經(jīng)理與分承包方代表在合同上簽字并報合約部審批。３、項目對工程材料、預制品、 半成品等計劃要嚴格審查、把 關。 2)分承包方領用各種材料撥料單 據(jù)交項目認可簽證。(階段性考核 及目標管理綜合競賽考核 詳《工程項目管理責任目 標考核與獎懲辦法》。４、項目經(jīng)理部及時收回工程預付 款、工程進度款、工程索賠款 及其它應收回款項目。項目竣工解體前審計項目配合公司審計室負責，并提出審計報告(竣工時進行初審，決算后進行效益審計)。３、成本效益實現(xiàn)情況。公司總經(jīng)濟師公司投標、合約、財務、安全、工程、技術、質量、資產(chǎn)等部及物資公司保證對項目成本管理責任到位，并主動協(xié)助項目建立相關成本臺帳。３、協(xié)助項目做好成本管理工作項 目 經(jīng) 理是項目成本管理及經(jīng)營效益第一責任者現(xiàn)場經(jīng)理 項目總（主任）工程師 項目合同經(jīng)理主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作主動配合合同經(jīng)理做好成本管理工作１、是項目成本直接責任者２、指導與檢查各部門及施工現(xiàn) 場各類管理人員做好成本管 理工作。從項目投標到項目竣工清算的全過程，對公司有關責任部門（投標、合約、財務、資金、工程、技術、質保、資產(chǎn)部）及物資公司、工程協(xié)力公司的成本管理工作進行具體的指導與幫助，并對上述部門及單位對上述工作的管理力度與效果進行監(jiān)督與檢查。 ３）財務部 a、參與核定項目預算制造成本； b、參與分包合同的審定； c、負責項目制造成本間接費成本與控制指標的核定； d、根據(jù)項目制造成本實施計劃設置成本核算單元對應核算； e、對項目的成本收支和財務手續(xù)實施財務監(jiān)督； f、對違反成本開支范圍的費用有否決權； g、定期（季、年、竣工）提供公司在施項目成本核算報告； h、負責組織項目竣工清算工作。 ６）資產(chǎn)部： a、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模及年度計劃有計劃的準備好各種生產(chǎn)要素（施工機械及專業(yè)公司為滿足項目施工所需用的各種設備） b、負責項目資產(chǎn)的核對管理工作及竣工清算期財產(chǎn)轉移的協(xié)調工作。 物資公司 采購時要