【正文】 主的工作條件和自己預(yù)期不符或者與勞動(dòng)合同承諾不符，可以單方面通知后直接解除勞動(dòng)合同，而雇主方面也可以通過實(shí)際的工作去衡量新雇員是否能夠完成工作任務(wù)，如果的確無法完成，雇主也可以通知員工后解除勞動(dòng)合同。實(shí)習(xí)生是國內(nèi)教育制度特有的一種制度，畢業(yè)生在未具有正式的就業(yè)資格之前和企業(yè)建立一種實(shí)習(xí)的關(guān)系。 就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。而從其他企業(yè)跳槽而來的員工的社會(huì)化步驟已經(jīng)完成，其工作技能業(yè)已訓(xùn)練完畢，他們在其他企業(yè)中接收了不同的企業(yè)文化，具有一些對業(yè)務(wù)處理不同于目前企業(yè)的看法，他們可以直接上崗接受任務(wù)，也可以給企業(yè)帶來一些新的想法，增加企業(yè)的多元化。何種年資結(jié)構(gòu)對企業(yè)發(fā)展有利永遠(yuǎn)沒有一個(gè)明確的答案，不同的企業(yè)根據(jù)企業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段對年資結(jié)構(gòu)有著不同的要求。 6.其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。一般而言，企業(yè)中管理知識和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)主要掌握在職等序列中處于較高位置的員工手中，對這部分員工實(shí)施有效的留才計(jì)劃是企業(yè)保持穩(wěn)定的基礎(chǔ)，也是企業(yè)長期發(fā)展的前提。 在許多企業(yè)中，還在職等下面進(jìn)一步再分成更細(xì)的職級。該企業(yè)對軟件研發(fā)人員的期望離職率（反映企業(yè)在這個(gè)職類淘汰率等信息）與實(shí)際離職率基本相似，證明對這部分人員的管理是行之有效的，離職率也是在企業(yè)預(yù)期和控制范圍內(nèi)的；但市場銷售人員的離職率卻是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的預(yù)期離職率，因而，對這部分員工的管理政策需要重新檢討和改善。而短期內(nèi)對生產(chǎn)率的評估，尤其是對間接人員生產(chǎn)率的評估難以進(jìn)行，通過對職類離職率分析員工穩(wěn)定性，也可以間接得到員工生產(chǎn)率的結(jié)論。但是，與之伴隨的另外問題是：招聘網(wǎng)站和人力資源管理顧問公司提供的這方面資訊受到其調(diào)查樣本的限制，不可能完全準(zhǔn)確；而企業(yè)對自身在同行業(yè)中的地位評估也存在主觀性。 因而，對人力市場職類供需的關(guān)注成為人力資源經(jīng)理考察招募和離職的重要問題。一般而言，人力市場上對人才的供需狀況會(huì)落實(shí)到具體的職類。 5.就績效考核而言，有效地不同等級員工的待遇級差是企業(yè)控制離職的有效手段。 右下圖顯示的是一種失敗的績效管理。 企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。就現(xiàn)實(shí)情況而言，由于考評政策或是考評結(jié)果利用不合理，存在許多無效甚至失敗的績效考評，造成企業(yè)人力的不正常流動(dòng)。 比如，員工總數(shù)的20％被劃入A類，代表企業(yè)認(rèn)可的優(yōu)秀員工；員工總數(shù)的70％被劃入B，代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余10％被劃入C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。有效的績效考評和結(jié)果利用可以促進(jìn)企業(yè)正常的人事流動(dòng)，對績效評價(jià)高的員工給予較多的管理關(guān)照和較多的薪資福利，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出進(jìn)一步貢獻(xiàn)，而對于績效評價(jià)低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。績效考評是對每個(gè)員工的工作行為及實(shí)際效果通過運(yùn)用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評價(jià)的過程。 另外，許多日資、韓資和臺(tái)資的企業(yè)人力資源管理人員到大陸以后感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預(yù)期，通過離職的分析區(qū)分離職性質(zhì)是企業(yè)進(jìn)行有效離職管理的關(guān)鍵。就補(bǔ)償入職部分而言，企業(yè)補(bǔ)償動(dòng)作只是亡羊補(bǔ)牢的動(dòng)作，其動(dòng)作體現(xiàn)出被動(dòng)性和無奈的一面。離職率的另外一個(gè)名稱是補(bǔ)償入職率。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進(jìn)行分析。由于樣本的標(biāo)準(zhǔn)化，它往往被用來對集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)離職率的比較。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會(huì)造成樣本的高估，進(jìn)而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會(huì)造成樣本的低估，進(jìn)而離職率被高估。其分歧主要在于計(jì)算比率樣本（分母）的選擇。但單純考察離職人數(shù)未結(jié)合企業(yè)員工總體規(guī)模，無法對企業(yè)離職管理的效果進(jìn)行跨企業(yè)，跨年度比較。根據(jù)美國勞動(dòng)力市場的調(diào)查研究，在離職整體中，大約20％的屬于必然離職，而必然離職在企業(yè)離職整體中所占的比例是穩(wěn)定且較低的；而其他80％的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務(wù)和價(jià)值所在。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。人才流失無論從短期還是長期都對企業(yè)經(jīng)營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會(huì)侵蝕企業(yè)營業(yè)利潤，造成企業(yè)營業(yè)利潤下降。員工離職中的人才流失對于企業(yè)的運(yùn)營具有直接的負(fù)面影響。 辭職也可以分為兩種情況。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可預(yù)期性，其發(fā)生對于企業(yè)更新人員年齡結(jié)構(gòu)具有正面價(jià)值?？紤]到數(shù)量分析本身要求的語義嚴(yán)密性，本文將在介紹數(shù)量分析方法之前先對涉及到的離職概念進(jìn)行討論。因而，對離職管理的關(guān)鍵是使公司高層管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)中高離職率的原因做出準(zhǔn)確的判斷和界定，針對離職的原因?qū)崿F(xiàn)集中管理，從而達(dá)到標(biāo)本兼治。同時(shí)，離職管理本身具有雙面性。 離職已經(jīng)成為一種季節(jié)性氣候。于是，在這個(gè)陰雨霏霏的季節(jié)，離職群體構(gòu)成了人才流動(dòng)的主流。11 / 11離職分析繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業(yè)進(jìn)行規(guī)劃，這部分人向老板遞交了辭呈。因而，離職管理在整個(gè)人力資源管理中具有非常重要的地位。如，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，中層主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，等等。本文將介紹一種在實(shí)際中采用的替代方法，通過對公司離職率進(jìn)行多種標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)量分解，得到對離職狀況的整體評估。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。 企業(yè)需要真正關(guān)注的是對員工辭職的管理。在實(shí)際作業(yè)中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區(qū)分。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產(chǎn)率損失，離職發(fā)生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓(xùn)新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產(chǎn)率，員工離職造成的組織知識結(jié)構(gòu)