【正文】 他的興趣相當廣泛。他有40歲了，外表端正、整潔。從表面看，B君表現(xiàn)得沉著，自信而又有條理，似乎超過了平均水平，但從他的績效表現(xiàn)來看顯示了相反的效果。例如美國彭尼公司的評價中心，經(jīng)過三天的評審以后，每個候選人各有不同的表現(xiàn)，例如B和C即是兩種不同的表現(xiàn)。 柏海姆調(diào)查評價中心的研究項目后也指出； 經(jīng)過中心評價選拔的管理人員比僅憑主管人判斷而提拔的管理人員，其成功率要大兩到三倍。結果證明，對被提升到中級管理崗位的人員中，80%的評選鑒定是正確的；在未被提升人員中，有90%在那時就預測到了。這種方法把被試者置于一個模擬的工作情景中，采用多種評價技術，觀察和評價被試者在這模擬工作情景下的心理和行為。這就應該以員工的直接管理人員作為信息的主要來源，由他們做出考核。管理人員（上級）是被考核者的上級領導，他對被考核者承擔直接管理與監(jiān)督責任，對下屬人員是否完成了任務等工作情況比較了解，而且對被考核者也較少顧忌，能較客觀地進行考核。人事考核，通常都理所當然地被當作“機密”來對待。實際上，絕大多數(shù)企業(yè)最高決策者根本不可能對每個員工有詳細了解，他的審批簽字，等于把權威借來使用。這樣不但達不到真正的協(xié)調(diào)作用，還會出現(xiàn)不顧實際情況，硬性規(guī)定評語等級比例（優(yōu)良、中、差、劣各占百分之幾），或名額數(shù)量的結果。員工也會認為直接上級沒有權威，而產(chǎn)生不服從領導，走“上層路線”等作法。按照這些要求來衡量，曾經(jīng)有一個時期，在某些人事考核制度不健全的企業(yè)中，普遍存在著以下一些弊?。旱谝皇嵌囝^考核。晉升考核也是對員工的全面評價。二是考察能力水平和適應性，以決定調(diào)整職務（調(diào)動工作）。人事考核涉及的內(nèi)容較多，不僅比崗位考核復雜，而且比業(yè)績考核復雜。一個部門經(jīng)理的業(yè)績，與部門內(nèi)的工作人員分不開，與其他部門的工作也分不開。因此對于業(yè)績評估。預計今后的貢獻度，當然要參照過去的工作成績，同時還要評價工作能力的提高程度。工作成績的評價是企業(yè)界中考核最基本、最重要的考核，在各種考核因素中，只有工作成績是主觀性最小，可以客觀衡量的“物性因素”。評定這些因素，除了主觀性評價之外，沒有其他辦法可想。員工的能力包括三個方面，即基礎能力、業(yè)務能力和素質(zhì)能力。 。成績考評的程序大略如下：。我很希望你能有機會將這些告訴我，我會仔細考慮，再作最后的考核。自我評估的觀念在某些考核作業(yè)上并不是必須的。尺度能使主管區(qū)別不同程度的績效。主管的考核工作只需將實際工作的績效與既定明確的標準相比較即可。目前在企業(yè)中，為人事檔案管理設有專門的計算機管理系統(tǒng)和人事信息等。這些日常的考評資料和記載是決定管理人員使用和提拔的決定性因素。對人力資源管理部門來說，有能力比較和評價員工的工作績效這一點是極為重要的。它是建立在數(shù)字描述基礎上的，有較強的直觀性，重點突出，內(nèi)容集中，具有適當?shù)姆治?。這種方法是考核結果表示的最基本形式。在獲得大量考核數(shù)據(jù)之后，可利用數(shù)理統(tǒng)計的方法計算考核結果。所謂加權就是強調(diào)某一考核要素在整體考核要素中所處的地位和重要程度，或某一考核者在所有考核者中的地位和可信程度，而賦予這一考核要素或考核者某一特征的過程。① 考核數(shù)據(jù)的匯總與分類。具體的考核主要是考核者根據(jù)已有的資料和對被考核者的情況的了解，對照考核標準對被考核者進行考核。劍橋大學受聘的教授們曾經(jīng)對1500多種考核測量標準作考察，發(fā)現(xiàn)有60%的測定采用了管理人員對下級工作情況評判的方法，而主觀評判卻適用于幾乎所有工作職務。采用的比較多的有缺勤率、離職率、事故率和遲到情況等。 分散考核就是在明確考核要求以后，考核者各自分散對照參照標準進行考核。向他們宣傳考核的科學性、目的和意義、考核方法的合理性及考核的有關紀律和要求。當然，一個組織的績效考核程序不一定必須具備上述程序的每一項，一些小企業(yè)的績效考核程序相對于大企業(yè)的績效考核程序要簡單得多，它們可能把程序中的某幾項合并為一項。如果員工認為績效考核是輕率地進行的或者管理是草率的，那么他們就不會重視績效考核，績效考核也就發(fā)揮不出其應有的作用。根據(jù)不同的崗位特點，對員工全面推行“量化打分”的方法，以 “生產(chǎn)任務完成情況”為主要考核項目；對管理人員則以目標管理實施情況為主，結合工作態(tài)度、業(yè)務水平、團隊精神進行分檔評價。（3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度為了達到考試的預期目標，應注意：①客觀性，即對考試成績的評定，應有客觀標準而不受個人主觀的影響 ；②有效度，認定有效度的方法有兩種，即一為對現(xiàn)有人員予以測驗，如公認為績效優(yōu)異者可得高分，績效差者只能得低分，則表示該測驗為有效；二為對測驗結果的優(yōu)者與劣者，追蹤其任后的工作績效，如發(fā)現(xiàn)原先測驗成績優(yōu)者現(xiàn)在工作績效亦優(yōu)，原先測驗成績低者現(xiàn)在工作績效亦差，則表示該測驗為有效；③可信度，測驗可信度的方法有三種，即一為將同樣的測驗對同一在前后兩個不同期間舉行，就前后兩次所得測驗成績間的相似性來認定其可信度；二為將同樣的測驗內(nèi)容用不同的形式表示，就此兩種測驗間的相似性來認定其可信度；三為將測驗分為兩部分，對同一人作測驗，根據(jù)此兩部分成績間的相似性來認定其可信度 ；同時應注意，考試不能過分依賴某一測驗，最好能將若干種技術并用，以此之長補彼之短?；鶎又贫然目伎兂绦蚴牵涸诒豢伎冋哌M行工作回顧后，由其直接主管經(jīng)理進行評估，并在綜合評價后進行打分，然后由上級經(jīng)理及人力資源部門經(jīng)理確認，總經(jīng)理審批，最后由部門經(jīng)理與員工本人履行談話等程序。在每次考績的后期，公司領導都要集中一二天的時間，專門聽取各部門的考評工作匯報，以工作實績?yōu)橐罁?jù)，對升級與降級的兩邊對象，逐入分析，細致審核，以作出正確評價。怎么把握員工之間的差異？考核是最重要的方法?？荚u的標準，也由企業(yè)自身決定。聘用之后的考評，是員工的繼續(xù)和深化，是把人力與物力具體地適當?shù)亟Y合起來的重要條件。注：除了以上原則之外，對考評承擔者進行充分訓練，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)荚u標準有準確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。（4） 結果公開原則考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)（成績、能力、適應性），也最有可能反映真實情況。 （2） 嚴格原則考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設。在考績中，各級領導和人事部要排除一切干擾，本著實事求是的精神，客觀、全面、真實地考察和評價工作人員、要摒棄個人的好惡恩怨，防止用感情和偏見來代替政策。當然，并不是所有的低績效都能通過訓練和開發(fā)克服的。員工們特別想知道他們怎樣才能提高。在績效考核中以何種層次水平為主，這取決于考核的目的。④個體行為。②部門或群體的成效。其中之一便是應該對工作的哪些方面作出評估，這是績效考核的層次和分析水平問題。據(jù)調(diào)查，績效考核的評價目標和人力資源決策目標是企業(yè)所追求的績效考核的最主要目標。過去的績效考核結果通常有助于決策哪個員工最值得提升或向別的好的工作變動。對于員工來說，這是績效考核的最基本的目標。當?shù)弥獙λ麄儗砺殬I(yè)轉(zhuǎn)移有利的反饋，他們的工作積極性就提升了。因為員工對績效考核也有投入，因此考核變得比監(jiān)督者簡單地填一個表格要費時得多。從合理的角度來看，績效的標準應使員工有很多機會得以超過標準并得到主管的賞識，也表示未達到此標準的績效是無法讓人滿意的?？冃Э己松婕捌髽I(yè)管理的各個方面、各個部門?？冃Э己耸且詥T工為對象，其主要目的在于通過對員工全面綜合的評價，判斷他們是否稱職，并以此作為企業(yè)人力資源管理的基本依據(jù)，切實保證員工的報酬、晉升、調(diào)動、職業(yè)技能開發(fā)、激勵、辭退等項工作的科學性。當然，工作實績并不是提升的惟一理由，還要考慮有關人員的工作經(jīng)驗、思想品質(zhì)以及工作的實際需要等因素。工作成績考評對于工作調(diào)配決策也是十分重要的。企業(yè)和單位應該盡可能使考評系統(tǒng)與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調(diào)動工作積極性。工作成績考評信息的主要用途之一，是對管理人員、員工提供反饋，讓他們了解工作情況，從而改進工作中由于人的原因而產(chǎn)生的缺陷和不足之處，這就為人員的培訓提供了依據(jù)。盡職盡責但完不成任務，和能完成任務但不努力，都不是好的狀態(tài)，說明管理中有問題。這些成績也體現(xiàn)著員工對企業(yè)的貢獻，考評時不能忽視。崗位成績與崗位職責有關，是員工成績的主體。企業(yè)考評不同崗位上的員工，有不同的能力要求。企業(yè)技術骨干和經(jīng)營骨干的一個點子，往往能給企業(yè)增加極大的效益，而這種點子僅用監(jiān)督的辦法，是難以從人頭腦中開發(fā)出來的。它包括 ：人員是否按時、按質(zhì)、按量完成本職工作和規(guī)定的任務，在工作中有無突出成績等。 “勤”就是指勤奮精神。具體地說，它主要包括學識水平、工作能力和身體能力等三個方面。 員工考評的內(nèi)容大致可以分為德、能、績、勤四個方面。因而，考績的過程既是企業(yè)人力資源發(fā)展的評估和發(fā)掘過程，也是了解個人發(fā)展意愿，制定企業(yè)培訓計劃和為人力資源開發(fā)作準備的過程。誰欣賞我的工作？根本沒有人注意我！”績效考核也稱考績，就是檢查和評定員工對職務所規(guī)定的職責的履行程度，以評定其工作成績?？傊瑔T工從本質(zhì)上說，是寄希望于人事考評工作的?？己说哪康牟⒉粌H是為了獎懲，員工的調(diào)任、升遷、加薪等重大決定都必須依據(jù)精確的考核結果?？冃Э己恕诵膬?nèi)容目錄一、 有效測評方式——考核（一） 基本觀點2. 績效考核的作用（二）績效考核的目標、原則、特點（1） 評價目標（2） 目標與考核的層次水平 （1） 公平原則（2） 嚴格原則（3） 單頭考評的原則（4） 結果公開原則（5） 結合獎懲原則（6） 客觀考評的原則（7） 反饋的原則（8） 差別的原則（1）制定應考人的基本條件（2） 規(guī)定各種職務的資格標準（3） 注意考試的客觀性、有效度與可信度（4） 考核人員還應具備一定的數(shù)量(三)績效考核的實現(xiàn)（1） 組織績效考核（2） 整理績效考核效果（3） 績效評價（1）獎金分配考核（2） 提薪考核（3） 業(yè)績考核（4） 人事考核（5） 職務考核（6）晉升考核例1：一個不夠理想的經(jīng)理候選人例2：一個理想的服務中心經(jīng)理候選人二、績效考核的實施(一)考核方法選擇依據(jù)5. 適應性(二)績效考核的科學方法（勞動定額法）10. 面談考核法(三)績效考核要素體系與標準(四)績效改進計劃(五)考核時間安排一、 有效測評方式——考核（一） 基本觀點 所謂考核，是指在一般時間內(nèi)對個人的工作能力和工作成績作出的判斷。 績效考核是人力資源管理上不可缺少的工具，它包括直屬上級對員工工作的觀察和評價。員工在企業(yè)工作中，希望自己的工作成績得到企業(yè)的承認，得到應有的待遇，希望通過個人努力取得事業(yè)的進步，同時也希望得到上級對自己的指點。我從未從老板那里聽到真正好的反饋。通過考績也能使企業(yè)了解在實施目標過程中的狀況與企業(yè)人力資源對目標完成的影響，以便對下一步行動作出正確的導向?？冃Э己吮挥脕磉_到很多管理目標。 “能”主要指工作人員從事本員工作的能力，即分析和解決問題的能力以及獨立工作的能力等。 身體能力：它主要是指年齡和健康狀況兩個因素。 “績”，就是工作人員的實際貢獻，即完成工作的數(shù)量和質(zhì)量。整個企業(yè)經(jīng)營管理都以人為中心，這一點尤其集中地體現(xiàn)在企業(yè)人才的作用上。所謂能，主要是員工的專業(yè)技能，也包括一般能力。所謂績，即員工的工作成績，包括崗位上取得的成績和崗位之外取得的成績。除了本職工作之外，作為企業(yè)的一員，員工還可能為企業(yè)做出其他方面的成績，例如合理化建議。即使是比較獨立的崗位，例如推銷員，也不是只看他能否完成推銷任務就行，還要看他是如何工作的，是否盡到了自己的責任。 2. 績效考核的作用通過招聘、培訓、把符合要求的人員錄用和分配到合適的工作崗位后，接下來，就需要在工作過程中不斷地對人員的工作或成績作出考核和評定，這也是人力資源部門的一項重要任務。工作成績考核與評定的又一作用，是能夠根據(jù)合理分配的原則，用考評結果確定工資報酬。這種考核已被經(jīng)常運用。工作成績考評還可以作為人員提升與晉級的依據(jù)。對員工績效考核，是在工作了一段時期以后進行的，因而使它更能全面地反映人員的實際能力和對某類工作崗位的適應程度。因此，績效考核可以用來進行各種人力資源管理研究：設計有關人員招收、預測、錄用、調(diào)配方面的人力資源管理決策方案；檢驗人力資源管理政策的效用；制定人力資源開發(fā)時的計劃等等。(二)績效考核的目標、原則、特點（1） 評價目標績效應以完成工作所達到的可接受程度為標準，不宜定得過高，也不宜定得過低，以免失去考核的意義?？冃Э己说哪繕酥饕ㄩ_發(fā)員工的技能、激發(fā)其積極性和提供績效反饋。在員工追求他們的職業(yè)時，不斷地積累組織對他們的表現(xiàn)的看法是很重要的。最通常的建立在績效考核上的決策是報酬，包括績效增長、員工分紅和其他報酬方面的增長。人力資源管理決策是績效評價的第二個評價性目標，因為經(jīng)理和監(jiān)督者必須就提升、降職、調(diào)動和退職等問題做出決策。例如，管理者可能會發(fā)現(xiàn)在挑選測驗中得分大致相等的工作申請人一年后在工作崗位的成績卻相差很多；因此，這些測驗沒有精確地預測員工的行為。（2） 目標與考核的層次水平績效是一個比較復雜的現(xiàn)象，包含著許多方面。包括企業(yè)的產(chǎn)值、利潤、市場銷路、產(chǎn)品質(zhì)量以及整個組織氣氛等。包括員工個人所完成的產(chǎn)量和質(zhì)量指標，如管理人員的管理效果，計算機應用開發(fā)人員完成的程序設計量和投入應用的項目數(shù)，醫(yī)務員治愈病人數(shù)量，等等。包括個體的態(tài)度、信息、期望、個性、技能和能力傾向。這種反饋使員工認識到了他在過去工作中的長處和缺陷，使他決定將來要提高哪些方面。低于通常標準的評價或考核結果會表明員工某些方面的表現(xiàn)可通過在崗或脫產(chǎn)培訓得到加強。不公平，就不可能發(fā)揮考績應有的作用。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結果抱以理解、接受的態(tài)度。（3）