【正文】 息，而不是是或不是的回答3）有效地聽4）保持主動5）利用可靠的資料6）利用沉默，這可使對方感到緊張而進行進一步的討論7）避免情緒化，這會使談判對人而不是對事8）利用談判的間隙從新思考，避免給對方牽制8）不要擔(dān)心說不9）清楚最后期限10）注意體態(tài)語言11）思路開闊，不要被預(yù)想的計劃束縛創(chuàng)造性12）把談判內(nèi)容記錄下來以便轉(zhuǎn)成最終合同。這通常用于你已了解對方的方案。 　　6. 計劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。　　3. 定下方案。評估價格、運送、規(guī)格、付款和任何與你的要求有出入的地方。　　第二部分：談判的準備　　這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來的合作前景都是重要的考慮因素。第一個是吸取以往的教訓(xùn)，對剛完成的談判進行小結(jié)，哪里成功，哪里不對，哪里要改，對方如何，這對以后都有幫助。（1）個人風(fēng)格與談判抵觸（2）以前和對方有過矛盾（3）認為談判是輸和贏的關(guān)系（4）為了贏將談判延續(xù)得太長（5）談判方權(quán)限不足以達成協(xié)議（6）將復(fù)雜的問題簡單歸結(jié)為輸贏問題。 　　 　　何時談判。談判過程包括理解談判的定義和目的，何時進行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧，和談判中的洞察力。采購培訓(xùn)之三－談判與議價 第三章　談判與議價 　　　前言 　　在采購活動中，議價是一個勘察和交易的過程（包括計劃，總結(jié)，分析，讓步）。因此，適當(dāng)?shù)剡M行一些分析，找出關(guān)鍵成本所在是絕對必要的。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 將產(chǎn)品設(shè)計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應(yīng)的生產(chǎn)程序。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責(zé)主導(dǎo)采購議價。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 新的損益情況如下：　　銷售： ￥110 　　生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44　　稅前利潤： ￥11　　如果這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省同樣可以達到將利潤率增加10%的目的。 我們來看以下的一個例子：假設(shè)一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。所以，企業(yè)管理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合以上兩項。 如何降低采購成本 　　成本是采購人員心里永遠的痛， 那時因為采購人員無時無刻不在面臨成本的壓力。 　　 　　那么你應(yīng)該緊盯成本降低還是成本規(guī)避呢？有人說成本規(guī)避是采購人員理所當(dāng)然的任務(wù)?？傊?，這次所付價格比上次低，就可稱為成本降低，它對公司的稅前利潤的影響是直接的、一塊錢對一塊錢的關(guān)系。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞，則端視如何有效的衡量其績效。　　不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標。 　　可是，集權(quán)采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感覺。 　　集權(quán)采購（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。 　　 可變管理費用，如水電、供應(yīng)和勞力等。要記住如果采購項目包括高技術(shù)勞力的時候，一定要有針對性地進行分析，不能直接將其它案例中的數(shù)據(jù)直接拿來運用。直接原材料不包括膠水、釘子等項目，因為在這極小部分上一個一個花時間計算成本時不合算的，它們應(yīng)該被計入間接材料（副料）成本中去。 　　 　　成本管理與成本分析　　成本管理的關(guān)鍵是成本分析。 要研究成本問題，首先要搞清楚成本的感念和理論范圍。 即使情況最壞，對所有相關(guān)人員也是一次教訓(xùn)　　 對你的客戶沒有損害 　　請記住你和供應(yīng)商要共同確立轉(zhuǎn)換過程的合理時間表。 Professional justification（專業(yè)的理由）：這不是個人的問題，你要告訴供應(yīng)商，你的職責(zé)是為公司創(chuàng)造價值，吸引和留住客戶。 　　那什么是友好離婚的最佳途徑呢？簡單地說，我們可以在供應(yīng)商的表現(xiàn)，管理，或者成本接近危險區(qū)時，坦率而直接地發(fā)出警告信號，而不是隱瞞你的不滿，這樣供應(yīng)商就不會感到不合理。與供應(yīng)商失敗的溝通，盡管雙方都是無意的，但能直接損害雙方的信任。比如當(dāng)我們連續(xù)向?qū)Ψ脚沙鲑|(zhì)量小組幫對方解決重復(fù)性的問題，對方卻沒有做出相應(yīng)的改變，而退貨還在持續(xù)發(fā)生，最終我們只能放棄它轉(zhuǎn)而去尋找一家能做出積極響應(yīng)或更有能力的供應(yīng)商。所以我們要將轉(zhuǎn)換供應(yīng)商這一過程盡量做得天衣無縫，同時又不損害客戶滿意度，公司的利潤以及我們的名譽。所以公司必須和供應(yīng)商一起致力于創(chuàng)造一個公司范圍的交易規(guī)模，同時又要提高其供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)性。然后哈雷公司會和供應(yīng)商、技術(shù)部門進行一系列的討論，結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷型號。其中最出名的就是它每半年一次的摩拖車拉力賽，全美的哈雷騎手在該賽事上聚集一堂。也就是說，這個跨職能的多公司集團好比是一個擴大化的企業(yè)，它能充分利用共享資源來達到運作目的。由于使用者的需求不斷在改變，衡量供應(yīng)鏈的指標也必須隨時做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 　　策略衡量指標(Strategic measures)是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具，此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化，通常策略衡量指標所衡量的是一個月、一整年的績效。比方說，生產(chǎn)力(Productivity)的指標則著重在作業(yè)員每一小時的有效產(chǎn)出，而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標。 　　弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用 　　好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標必須根據(jù)不同的使用者而異。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標，這包括品質(zhì)、成本、回應(yīng)效率等，然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Thirdparty Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 　　了解目前營運現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈，流程圖(Flow Chart)在這里是一個很有用的工具。 　　 　　要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應(yīng)鏈的績效，可遵循以下三個基本步驟： 　　了解目前營運的流程現(xiàn)況 　　確認影響公司生意的重要因素 　　弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用。 　　由于多數(shù)的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。而較少關(guān)心到其部門目標的達成對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。供應(yīng)商評選標準主要從以下圖表所示的五個方面加以一一制定： 　　供應(yīng)鏈的績效評估 　　從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。  采購培訓(xùn)之一－供應(yīng)商管理 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　第一章　供應(yīng)商管理 　　　前言 　　供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開發(fā)；供應(yīng)商評估；供應(yīng)商聯(lián)盟；供應(yīng)商績效管理等。　　　?。梗唐诽蕴手笜耍牐牐牐牎　∮捎陂T店的賣場面積有限，又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu)，當(dāng)新商品按照考核指標不斷引進時，就必須制定商品的淘汰率指標，一般商品淘汰率指標可比新商品引進率指標低１０％左右，即每月低１％。　　　?。福律唐芬M率指標　　為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級市場的競爭力，必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進行調(diào)整和創(chuàng)新，使用新商品引進率指標就是考核采購人同的創(chuàng)新能力，對新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力，這個指標一般可根據(jù)業(yè)態(tài)的不同而分別設(shè)計。對一些實行總部自動配送的公司來說，如果配送商品銷售率，可能還關(guān)系到對商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。這個指標考核的是，門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中收庫存商品可供配的比例。對高毛利率商品類的采購人員，促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做大品牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴大毛利率，要明白一個道理，超市毛利率的增加，很重要的一個途徑就是通過促銷做大銷售量，然后從供應(yīng)商手中取得提高毛利率的“折扣率”。第一，在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。應(yīng)根據(jù)不同的業(yè)態(tài)模式中商品銷售的特點來制定分類的商品銷售額指標比例值。　?。ǘ┎少徔己说闹笜梭w系　　對采購的控制除了采購計劃的控制外，還有與供應(yīng)商進行交易的制度計劃（供應(yīng)商文件）、采購組織機構(gòu)控制和采購程序控制。同時采購計劃的小分類細人也是對采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動給出了一個范圍和制約。由于企業(yè)競爭已從企業(yè)之間的競爭，發(fā)展到企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭，這就要求企業(yè)實施有效的供應(yīng)商管理，同供應(yīng)商建立長期良好的伙伴關(guān)系，實施一定程度的縱向整合，形成“虛擬式”的企業(yè)聯(lián)盟，使企業(yè)得到長期穩(wěn)定的物資供應(yīng)和及時回饋的市場信息。 構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系采購管理的貢獻并不是采購中價格方面的節(jié)省，更重要的是它還可以使企業(yè)與供應(yīng)商建立聯(lián)盟，以縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本與時間，正如克萊斯勒汽車公司總裁羅伯特對于供應(yīng)商的選擇，可以獨家供應(yīng)，也可多家供應(yīng)。，感覺上比較保險。分類的目的避免供應(yīng)商包辦各種采購案件，預(yù)防外行人做內(nèi)行事；分級的目的，防止供應(yīng)商大小通吃，配合采購的需求，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。Ｄ、管理能力之績效。：不同的供應(yīng)商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項目。3 建立良好的供應(yīng)商管理體系。在企業(yè)運作成本中，企業(yè)的采購成本則占了相當(dāng)大的份額。：由于供應(yīng)和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。采購成本的高低會直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價情況和整個供應(yīng)鏈的最終獲利情況。采購管理成為企業(yè)在傳統(tǒng)模式中提高企業(yè)競爭力的瓶頸。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負責(zé)人獨掌；對供應(yīng)商缺乏評價，即使采用招標制，考察的內(nèi)容也局限于價格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進。在世界經(jīng)濟全球化的形勢下，采購管理的理念發(fā)生了一系列深刻的變化，企業(yè)模式向虛擬化 、動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作的方向發(fā)展，對采購管理提出了新的課題。即“５Ｒ”管理：合適的供應(yīng)商（RightVendor）、合適的品質(zhì)（RightQuality）、合適的時間（Right　Time）、合適的價格（Right?。衦ice）、合適的數(shù)量（RightQuantity）。本文介紹了采購的基本理念，分析了我國采購管理的現(xiàn)狀，從理論的高度提出了解決問題的思路及方法—實施供應(yīng)商管理。采購，作為現(xiàn)代化企業(yè)管理中的重要一環(huán)和供應(yīng)價值鏈上的核心之一，愈來愈受到企業(yè)和企業(yè)家的重視，并越來越成為一門專業(yè)的科學(xué)，正在為各大學(xué)、研究院、專業(yè)咨詢公司、企業(yè)和政府廣泛地研究和應(yīng)用。采購管理是企業(yè)為了達成生產(chǎn)或銷售計劃，從合適的供應(yīng)商那里，在確保合適的品質(zhì)下，于合適的時間，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的管理活動。就采購的規(guī)劃而言應(yīng)包括設(shè)定目標、建立制度和組織、劃分職責(zé)與權(quán)限、人員的選用、設(shè)計作業(yè)流程與表單，以及擬訂計劃與預(yù)算。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項工作。如上因素均造成了企業(yè)整體采購成本的居高不下，難以面對激烈的市場競爭而形成規(guī)范高效的采購管理。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到本企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。：這種合作關(guān)系造成了競爭多于合作，導(dǎo)致采購過程的不確定性，阻礙合作的通暢進行。比較于增加市場份額與銷售收入，對企業(yè)而言，降低企業(yè)運作成本則顯得更易于控制與操作。有效的解決采購成本問題，成為刻不容緩行為。小組的成員采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品保部門、財務(wù)及工業(yè)單位部門等。Ｃ、技術(shù)能力。：依據(jù)分數(shù)按各之專業(yè)程度予以分類，分級是將各采購的合格供應(yīng)商按其能力劃分等級。所以，維護供應(yīng)商績效資料的工作量比較大，這些資料對采購決策的支持，起著重要的作用。簡化同供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應(yīng)速度。對供應(yīng)商實施動態(tài)的選擇、比較和淘汰機制，可從本質(zhì)上提高整個供應(yīng)鏈的能力，提升供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢。傳統(tǒng)采購管理傾向于一種物資有多個供應(yīng)商，而現(xiàn)代采購管理的趨勢是減少供應(yīng)商，并建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，從戰(zhàn)略的高度認識供應(yīng)商、管理供應(yīng)商。　　采購計劃是達到經(jīng)營目標的依據(jù)，因此在采購計劃的制定中要控制好經(jīng)營目標值、市場份額值和盈利值和盈利率，一般可考慮以下集中控制的方法：　?。?）采購計劃的制定要細分，落實到商品的小分類，對一些特別重要的商品甚至要落實到品牌商品的計劃采購量，采購計劃要細分到小分類，其意圖就是控制好商品的結(jié)構(gòu)，使之更符衙目標顧客的需求。還必須認識到在制定采購計劃時要求供應(yīng)商提供下一個年度新產(chǎn)品上市計劃和上市促銷方案是制定新產(chǎn)品開發(fā)計劃的一部分。　　１．銷售額指標　　銷售額指標要細分為大分類商品指標、中分類商品批標、小分類商品指標及一些特別的單品項商品指標。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標上提高便利性商品和自有商品的比重，并進行考核，通過指標的制定和考核同時達到兩個效果。毛利率指標對采購人員通過合理控制訂單量來加快商品周轉(zhuǎn)，擴大毛利率，并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴大銷售量，增大供應(yīng)商給予的“折扣率”，擴大毛利率。　　　?。担T店訂貨商品到位率指標　　這個指標一般不能低于98%，最好是100%。