【正文】 員的評價權(quán)重 P123 表232）178。 將素質(zhì)表中各素質(zhì)進(jìn)行分級(二) 設(shè)計結(jié)構(gòu)化面試提綱(三) 制定評分標(biāo)準(zhǔn)及等級評分表(四) 培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度(五) 結(jié)構(gòu)化面試及評分(六) 決策二、 結(jié)構(gòu)化面試的開發(fā)，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整第三單元 群體決策法的組織與實施學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握招聘決策中的群體決策方法知識要求群體決策法的特點：178。 組建測評小組178。二、 行為描述面試的內(nèi)涵行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結(jié)構(gòu)化面試，與一般結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關(guān)鍵勝任特征的行為性問題。4．根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。2．根據(jù)面試實施的方式，面試可分為單獨面試與小組面試。 因素分析第二節(jié) 面試的組織與實施第一單元 面試的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)掌握面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢、基本程序、實施技巧，以及面試實施過程中的常見問題與改進(jìn)。 離散趨勢分析，描述數(shù)列的分散程度，以差異量數(shù)來說明。 參評人員訓(xùn)練不足，對參照標(biāo)準(zhǔn)理解不統(tǒng)一或未掌握測評方法，相互影響等；u 測評結(jié)果處理的常用分析方法178。 測評的指標(biāo)體系和參照標(biāo)準(zhǔn)不夠明確；178。特點：測評目的隱蔽性；內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性；反應(yīng)的自由性。（二）問卷法采用問卷測驗形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。效標(biāo)參照性體系與測評客體本身無關(guān)，而常模參照性指標(biāo)體系則與測評客 價格客體直接相關(guān)。測評內(nèi)容是測評所指向的具體對象與范圍，測評目標(biāo)是對測評內(nèi)容的明確規(guī)定，測評指標(biāo)則是對測評目標(biāo)的具體分解。有的測評目標(biāo)是測評內(nèi)容點的直接篩選結(jié)果，而有的則是測評內(nèi)容的綜合。（3）工作績效要素，是一個人的素質(zhì)與能力水平的綜合表現(xiàn)，通過對工作績效要素的考察，可以對員工素質(zhì)及其功能行為做出恰如其分的評價。在測評標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計中，可以概括為結(jié)構(gòu)性要素、行為性要素和工作績效要素三個方面。如：A代表精通。1．標(biāo)準(zhǔn)：就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定。如：對各項測評指標(biāo)的縱向加權(quán)就相當(dāng)于一種當(dāng)量量化。因此，應(yīng)該從素質(zhì)測評中預(yù)測績效，從績效測評中驗證素質(zhì)。動態(tài)測評是根據(jù)素質(zhì)形成與發(fā)展的過程而不是結(jié)果進(jìn)行的素質(zhì)測評，有利于了解被測評者素質(zhì)的實際水平，有利于指導(dǎo)、激發(fā)被測評者的進(jìn)取精神。僅有定性測評，只反映了素質(zhì)的性質(zhì)特點，不夠深入；僅有定量測評，則會忽視素質(zhì)的質(zhì)量特征。特點：測評內(nèi)容或者精細(xì)（查找原因）或者全面（了解現(xiàn)狀）；結(jié)果不公開；系統(tǒng)性較強(qiáng)；最后給出對策方案；（三） 考核性測評：又稱鑒定性測評，是指以鑒定或驗證某種素質(zhì)是否具備以及具備程度為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選拔測評中。人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻(xiàn)相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。知識要求一、 員工素質(zhì)測評的基本原理（一）個體差異原理員工測評的對象是人的素質(zhì)。加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)。制定聘用全日制臨時用工計劃。如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。第二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)人力資源供給與平衡的基本方法。知識要求企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測類型也包括內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測兩種。能力要求一、 企業(yè)專業(yè)技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測對專門技能人員而言，在企業(yè)技術(shù)水平相對穩(wěn)定的情況下，不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定的比例關(guān)系。第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握企業(yè)人力資源需求總量預(yù)測各種基本概念和基本方法。運用這種方法是在計算機(jī)中運用各種復(fù)雜的數(shù)學(xué)模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數(shù)量和配置運轉(zhuǎn)情況進(jìn)行模擬測試，從模擬測試中預(yù)測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。（五）經(jīng)濟(jì)計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預(yù)測公司的員工的需求。員工總量需求預(yù)測方法公式：計劃期末需要的員工數(shù)量=（目前的業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長率）/[目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）]（二）人員比率法采用人員比率法時，首先應(yīng)計算出企業(yè)歷史上關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的比例，然后根據(jù)可預(yù)見的變量計算出所需的各類人員數(shù)量。2．第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(問題一般以25個為宜)，交付專家組評論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。（一）經(jīng)驗預(yù)測法：是指利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗，結(jié)合本公司的特點，對公司的人員需求加以預(yù)測。3. 崗位分類4. 資料采集與初步處理二、 預(yù)測階段根據(jù)崗位分析結(jié)果，確定職務(wù)編制和人員配置；進(jìn)行人力資源盤點，統(tǒng)計人員是否缺編或超編，是否符合職務(wù)資格要求；討論，修正并得出現(xiàn)實的人力資源需求量預(yù)測未來人力資源的流失狀況（退休、離職人員）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)測未來人力資源的需求量綜合現(xiàn)實的人力資源需求量和未來的流失、需求量，得出整體的需求預(yù)測三、 編制人員需求計劃：平衡公式：計劃期內(nèi)員工補(bǔ)充量=計劃期內(nèi)員工總需求量報告期期末員工總數(shù)+計劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握人力資源需求預(yù)測的原理、技術(shù)路線，以及各種人力資源需求預(yù)測的定性定量方法。能力要求人力資源需求預(yù)測包括現(xiàn)實人力資源預(yù)測、未來人力資源需求預(yù)測、未來流失人力資源預(yù)測分析。（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系：人員規(guī)劃是指企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)理的人力資源，以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。一、 人力資源預(yù)測的內(nèi)涵：（一）預(yù)測：是計劃的基礎(chǔ)，是對未來狀況做出估計的專門技術(shù)，其基本原理是在于通過各種定性、定量方法對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)事物發(fā)展過程中各種因素之間的相互影響和規(guī)律性。包括：招聘費用、調(diào)配費用、獎勵費用、員工開發(fā)費用；6． 人力資源政策調(diào)整計劃，確保人力資源管理工作主動地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。4． 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。能力要求一、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。通常由晉升條件、晉升比率、晉升時間等組成（赫茲伯格的雙因素理論，責(zé)任和權(quán)限都屬于工作的激勵因素）（二）廣義的人力資源規(guī)劃廣義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃，除了以上三種人員計劃之外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計劃；員工薪酬激勵計劃；員工績效管理計劃；其他計劃（包括：勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃）。（二）狹義的人力資源規(guī)劃狹義的人力資源規(guī)劃，按照年度編制的計劃主要有：人員配備計劃；人員補(bǔ)充計劃；人員晉升計劃。第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用、環(huán)境和制定原則，掌握企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定程序和步驟。2．組織結(jié)構(gòu)的分析：通過研究分析，明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題和缺陷，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。此時多選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。錢德勒（美國）得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進(jìn)一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇：部門結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。（2）根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。分公司沒有自己的獨立名稱，沒有獨立的章程和董事會。優(yōu)點：1將橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系結(jié)合起來，利于職能部門之間的協(xié)作和配合；2能在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制下，將不同部門的專業(yè)人員集中起來；3使一些臨時的、跨部門的工作執(zhí)行更快；4為企業(yè)綜合管理與專業(yè)的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)男问?。事業(yè)部制適用于經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求適應(yīng)性強(qiáng)的企業(yè)。也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，它是以成果為中心的。既能統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮職能部門的參謀作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員的不足。2．直線職能制。它是最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，又稱“軍隊式”結(jié)構(gòu)，是以工作和任務(wù)為中心的。典型的單個企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)分別由：核心企業(yè)、控股成員企業(yè)、參股成員企業(yè)、協(xié)作成員企業(yè)四個層次組成企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)類型： （1）依托型組織職能機(jī)構(gòu)：指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。（結(jié)構(gòu)圖P5 圖12）（三）分公司與總公司：分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。（比如：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；按職能劃分專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心；按地區(qū)劃分管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤中心）。3．有效管理幅度原則：由于受個人業(yè)務(wù)、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。韋伯、享利組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析組織理論－廣義的組織理論，包括組織運行全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通。人力資源管理師國家資格認(rèn)證考試學(xué)習(xí)理論知識重點第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理，新型組織結(jié)構(gòu)模式，以及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程度。（一） 組織設(shè)計理化的內(nèi)涵組織設(shè)計是在組織設(shè)計理論的指導(dǎo)下進(jìn)行的，組織設(shè)計理論是企業(yè)組織理論的一部分。主要以：馬克思2．專業(yè)分工和協(xié)作的原則：現(xiàn)代企業(yè)的管理，工作最大，專業(yè)性強(qiáng)，分別設(shè)置不同的專業(yè)部門，有利于提高管理工作的質(zhì)量與效率。二、 新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）立體結(jié)構(gòu)模式，又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。（結(jié)構(gòu)圖P4 圖11）（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)，是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成的生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算，以調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性和主動性，達(dá)到改善整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（五）企業(yè)集團(tuán)，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。（4）非常設(shè)機(jī)構(gòu)：臨時抽調(diào)人員組成臨時機(jī)構(gòu)歸集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮補(bǔ)充組織機(jī)構(gòu)的類型：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權(quán)制、子公司和分公司、立體結(jié)構(gòu)（多維立體矩陣）、企業(yè)集團(tuán)，共8類，前5類部門結(jié)構(gòu)【不同類型的組織機(jī)構(gòu)的特點】1．直線制。直線制適用于規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點：直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。3．事業(yè)部制。缺點：1造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；2事業(yè)部獨立性強(qiáng)，忽視企業(yè)整體利益。特點：雙道命令系統(tǒng)。子公司是獨立的法人企業(yè)。主要因素有：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通。（5）根據(jù)環(huán)境的變化斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。（3）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)，以關(guān)系為中心設(shè)計的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化，選擇職能部門結(jié)構(gòu)（3）縱向整合戰(zhàn)略。系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：工作崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖。4．組織關(guān)系分析（二）實施結(jié)構(gòu)變革：提出若干可行的改革方案可供選擇，明確方法步驟具體措施和工作重點1．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆，變革的征兆主要有：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，員工士氣低落等，2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革方式：改良式變革（局部修改、較常用，符合企業(yè)的實際需要，阻力較?。?，爆破式變革（應(yīng)謹(jǐn)慎使用，否則導(dǎo)致員工喪失安全感，阻力加大 ），計劃式變革（系統(tǒng)研究，全面規(guī)劃，有計劃、分階段實施，較理想，主張采用此方式）3．排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（三）企業(yè)組織機(jī)構(gòu)評價，對變革后的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析，考察效果和存在問題，進(jìn)行反饋，為今后的調(diào)整和變革做準(zhǔn)備二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合：組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。從時限上看，五年以上的計劃才可以稱之為計劃。3．人員晉升計劃，根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、人員需求和內(nèi)部人員分布狀況，制定員工職務(wù)提升方案。四、 制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則，與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。3． 在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測。計劃包括：培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需要、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)考核等；5． 人力資源費用計劃，對人力資源費用進(jìn)行預(yù)算管理，控制成本，提高投入產(chǎn)出比。第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序?qū)W習(xí)目標(biāo)掌握人力資源預(yù)測的內(nèi)涵、內(nèi)容、作用和局限性，掌握人力資源需求預(yù)測的影響因素和預(yù)測程序。（三）人力資源供給預(yù)測：是指企業(yè)根據(jù)既定的目標(biāo)對未來一段時間內(nèi)企業(yè)內(nèi)部和外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況的分析預(yù)測。主要表現(xiàn)在對組織和對人力資源管理的貢獻(xiàn)兩方面四、 人力資源預(yù)測的局限性：