16好目標的特征-全文預覽
【正文】 定要定期檢查生產(chǎn)情況。今天是5月30日，6月3日是市場策劃書交與客戶的最后時間，策劃部人員必須到時提交報告。明 白知 道有效地成 為認識到實 現(xiàn)合理的精確地制定符合SMART原則的目標要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開 發(fā)一種功能軟件包2002年1月9日正式推出T——有時間限制的(Timetable)如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認為下屬應該早點完成，下屬卻認為時間有的是，不用著急。如果制定的目標是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認同，認為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認為目標太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧。如果沒有一個衡量標準，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認為沒有具體的指標要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。制定目標應該符合SMART原則。在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益――可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。這是因為：區(qū)域經(jīng)理的目標是主推產(chǎn)品C。例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ，但銷售總監(jiān)卻認為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度，相比產(chǎn)品B既容易操作，又保證了利潤。例：由于過去幾年利潤的下降，總經(jīng)理認為應增加公司的短期利潤，所以，只接受利潤高的項目。與高層一致此外，不了解好目標的特征也是造成沒有好目標的原因之一。 如果必須在沖突目標中選擇其一，應該犧牲或拖延較不重要的目標。 評估沖突的重要性。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。（2）有的情況下，需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧，以便減少時間及費用，提高工作效率，同時做好兩件事情。目標五 與 目標六推出一項新產(chǎn)品并迅速達到良好的銷售業(yè)績和市場占有率。目標間的沖突在實際工作中，有時一個目標與另一個目標在短期內(nèi)會發(fā)生沖突。 解決多重目標的原則是：第三，周到（在分機電話人員不在座位時，準確紀錄來電人員姓名、電話，以便回復）。第五，復印?！臼吕抗厩芭_接待員的工作職責是：第一，接轉(zhuǎn)電話。如，公司前臺每天接聽多少電話，部門秘書每天處理多少文件等等。通過制定以上三條考核目標的標準，這個目標雖然是定性的，但完全是可以衡量的。改變過去籠統(tǒng)考核的情況，針對不同的部門、不同的職位采取不同的考核辦法。定性目標完全是可以像定量目標那樣進行衡量。工作目標不僅指明了努力的方向，更為重要的是使員工有一個可以依此行動、檢驗和修正的尺度，這就是工作目標。例如：2001年行政費用比去年下降15%。例如：我們今年要增收節(jié)支。為什么沒有好目標【本講重點】 為什么沒有好目標好目標的特征為了實現(xiàn)組織確立的目的，需要制定一系列的目標。目標是同目的聯(lián)系在一起的，不是孤立存在的，脫離了目的，目標就沒有什么意義了。為了達到“增收節(jié)支”的目的，需要明確規(guī)定行政部門工作的目標。就可以使員工對要完成的工作有一個明確的認識，知道怎樣才算是工作效率的提高、支出的縮減。例如，明年全年要在整個區(qū)域內(nèi)達到Ｘ產(chǎn)品400萬元的凈銷售額及23萬套的銷售量，在下半年內(nèi)增加整個區(qū)域的銷售額15%； 在上一年度的基礎(chǔ)上，在保證其他部門正常工作的前提下，節(jié)約行政方面的開支20%。例如，年內(nèi)消除Ａ銷售區(qū)域內(nèi)的“竄貨”問題；年內(nèi)制定出公司各部門行政費用的支出標準。事實上，不能量化不
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